4. Qu'est-ce qui nous empêche de collaborer?
Chacun est appelé à exprimer ce qui risquerait a priori de faire échouer les collaborations évoquées par les uns et les autres. Avec des phrases du genre : «S'il fallait maintenant collaborer avec eux, ça nous ferait perdre un temps fou», «On peut très bien se débrouiller sans eux», et autres «Ils auraient plus à gagner que nous».
Pourquoi se livrer à cet exercice? Parce qu'il va permettre au manager de mettre en évidence le fait que les freins à la collaboration sont, avant tout, des freins personnels. Soit :
> La recherche excessive d'autonomie. On veut être maître de son travail et de sa performance, à tout prix.
> La méfiance. On croit que les autres ne seront pas intéressés par une collaboration, même ponctuelle.
> Le doute. On craint secrètement de ne pas être à la hauteur de la mission, ce dont les autres se rendraient alors compte.
> Le besoin excessif de reconnaissance. On a peur qu'autrui s'attribue tout le mérite du succès futur.
> L'aversion pour les nouvelles connexions. On ne veut nouer qu'un certain nombre de liens avec les autres, des liens forts et évidents, mais par trop limitatifs.
> Etc.
5. Suis-je vraiment prêt à collaborer?
Une fois que chacun a réalisé que les freins à la collaboration sont en grande partie en lui, il va saisir qu'il lui suffit de changer pour pouvoir mieux collaborer à l'avenir. Changer quoi, au juste? Il peut le découvrir en s'inspirant de son manager, qui, lui, doit désormais s'évertuer à servir de modèle.
Comment, me direz-vous, le manager peut-il devenir lui-même plus collaboratif qu'auparavant? En adoptant de nouveaux comportements, comme ceux indiqués par M. Gosselin lors de sa conférence :