Vous aimeriez développer l'esprit de collaboration au sein de votre équipe. Fort bien. Mais comment s'y prendre pour que cela ne soit pas qu'un vœu pieux (comme tant d'autres)?
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Cette interrogation, je me la suis longtemps posée. Sans trouver de réponse que me fasse dire «Wow!». Du moins, jusqu'à tout récemment, lorsque j'ai assisté à une conférence d'Alain Gosselin, directeur associé principal, formation des cadres et formation continue, aux HEC Montréal, à l'occasion du colloque "À vos postes!" présenté aux HEC par la Jeune Chambre de Commerce de Montréal et la Financière Sun Life.
Le thème du colloque : le leadership collaboratif. Et celui de l'intervention de M. Gosselin : comment parvenir à franchir les barrières de la collaboration. Je vais me faire un plaisir aujourd'hui de partager avec vous l'essentiel de ce que le directeur y a dit.
Ainsi, M. Gosselin invite tout manager digne de ce nom à réunir son équipe pour une réunion bien spéciale, une réunion visant à déceler ensemble les freins à la collaboration et à trouver, toujours ensemble, le meilleur moyen de lever chacun d'eux. Cette réunion doit être l'occasion de se poser cinq questions.
1. Sommes-nous capables de collaboration?
L'idée est ici que chacun pense à un cas concret où il a collaboré avec autrui (collègue, partenaire d'affaires, client, etc.) et où cela s'est révélé fructueux. Peu importe que ce cas-là soit grandiose ou pas : ça peut très bien concerner un simple coup de main donné à un collègue en butte à un problème, ou la réponse donnée à un client inquiet.
Plus qu'y penser, chacun doit raconter aux autres ce cas en détail. Pourquoi? Parce que ça permet à tout le monde de bien visualiser l'histoire racontée. Et surtout parce que l'ensemble de ces belles histoires va mettre chacun en mode "réflexion positive", ce qui est déterminant pour la suite.
À la toute fin, le manager peut faire remarquer que toutes ces histoires ont des points communs. Lesquels? Eh bien, les quatre clés de la collaboration (il est rarissime qu'une belle histoire comme celles-ci n'ait pas toutes ces clés):
> Sentiment d'urgence. La collaboration a vu le jour parce qu'il fallait agir vite.
> Confiance. La collaboration a vu le jour parce que les uns avaient confiance envers les autres.
> Interdépendance. La collaboration a vu le jour parce que les uns avaient absolument besoin des autres.
> Objectif commun. La collaboration a vu le jour parce que les uns et les autres tendaient vers un même but.
2. Aurions-nous pu mieux collaborer?
Maintenant, chacun est invité à se souvenir d'un ratage, faute de collaboration réussie. Idem, il convient de chercher ensemble ce qui avait coincé dans tel ou tel cas.
Que va remarquer le manager? Qu'il manquait, dans chacun des cas, au moins une des quatre clés de la collaboration. À lui de le souligner.
3. Nos défis actuels exigent-ils de collaborer?
Chacun se doit à présent de réfléchir sur les dossiers qu'il a en mains en ce moment-même et de regarder s'il aurait à gagner, ou pas, à collaborer davantage sur l'un de ceux-ci. C'est-à-dire à travailler davantage en concert avec, par exemple, un collègue, un client, ou encore un partenaire d'affaires.
L'idée est juste d'identifier cette personne-là, ou bien cette équipe-là, avec une réflexion du genre : «Ce serait gagnant-gagnant si l'équipe du marketing me donnait un coup de main pour ci et ça». Et de voir, par le fait même, tout ce que cela permettrait d'accomplir ensemble, choses auxquelles personne n'avait vraiment songé jusqu'alors.
4. Qu'est-ce qui nous empêche de collaborer?
Chacun est appelé à exprimer ce qui risquerait a priori de faire échouer les collaborations évoquées par les uns et les autres. Avec des phrases du genre : «S'il fallait maintenant collaborer avec eux, ça nous ferait perdre un temps fou», «On peut très bien se débrouiller sans eux», et autres «Ils auraient plus à gagner que nous».
Pourquoi se livrer à cet exercice? Parce qu'il va permettre au manager de mettre en évidence le fait que les freins à la collaboration sont, avant tout, des freins personnels. Soit :
> La recherche excessive d'autonomie. On veut être maître de son travail et de sa performance, à tout prix.
> La méfiance. On croit que les autres ne seront pas intéressés par une collaboration, même ponctuelle.
> Le doute. On craint secrètement de ne pas être à la hauteur de la mission, ce dont les autres se rendraient alors compte.
> Le besoin excessif de reconnaissance. On a peur qu'autrui s'attribue tout le mérite du succès futur.
> L'aversion pour les nouvelles connexions. On ne veut nouer qu'un certain nombre de liens avec les autres, des liens forts et évidents, mais par trop limitatifs.
> Etc.
5. Suis-je vraiment prêt à collaborer?
Une fois que chacun a réalisé que les freins à la collaboration sont en grande partie en lui, il va saisir qu'il lui suffit de changer pour pouvoir mieux collaborer à l'avenir. Changer quoi, au juste? Il peut le découvrir en s'inspirant de son manager, qui, lui, doit désormais s'évertuer à servir de modèle.
Comment, me direz-vous, le manager peut-il devenir lui-même plus collaboratif qu'auparavant? En adoptant de nouveaux comportements, comme ceux indiqués par M. Gosselin lors de sa conférence :
> Priorité. Faire de la collaboration une priorité, tant personnelle que collective.
> Nous. S'exprimer au "nous" au lieu du "je".
> Objectifs. Moins fixer d'objectifs individuels, et davantage d'objectifs communs.
> Dépendances. Déceler les dépendances mutuelles existantes dans l'écosystème où évolue son équipe et en tirer davantage partie (ce qui revient à renforcer les liens faibles).
> Responsabilisation. Responsabiliser davantage les autres quant au bon fonctionnement des collaborations entreprises.
> Reconnaissance. Reconnaître les nouveaux comportements collaboratifs des membres de son équipe.
> Etc.
Voilà. Maintenant, "y a plus qu'à"….
En passant, le philosophe allemand Friedrich Nietzsche disait : «Tout individu collabore à l'ensemble du cosmos».
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