Changer une culture
À Hydro-Québec, cette transition est un chantier qui meublera les trois prochaines années, selon Annie Bélanger, d’autant qu’elle ne peut pas prédire avec exactitude de quelle manière les emplois se transformeront. « On est une grande organisation très compartimentée dans les emplois, donc on se demande comment avoir cette vue globale pour récupérer les gens dont l’expertise deviendra obsolète. »
Pour ce faire, la directrice du développement des compétences doit s’assurer d’avoir des données de qualité sur lesquelles s’appuyer pour faire sa planification stratégique de la main-d’œuvre et réaliser l’inventaire des aptitudes de son personnel.
Cet exercice lui permettrait notamment de muter ses salariés en fonction des besoins de l’organisation. Toutefois, « dans une entreprise syndiquée comme la nôtre, c’est un défi, c’est un changement de culture », dit-elle.
Elle et son équipe devront aussi persuader le reste de la société d’État de lui emboîter le pas. « Nos processus sont bien établis, mais ils ont été bâtis dans un contexte bien différent, fait-elle remarquer. Ça prend une vision claire pour convaincre les gens à penser [la formation et la gestion des talents] autrement. »
Kévyn Gagné, directeur des ressources humaines de Franklin Empire, est confronté à un dilemme similaire. Depuis qu’il a dressé l’inventaire du savoir-faire de ses employés, il peine à motiver les gestionnaires de l’entreprise à changer les mœurs. « La moitié de mes directeurs ont plus de 58 ans. Ils n’ont pas cette même vision, cet intérêt de comprendre ce changement qu’on tente d’amener. Ils ne sont pas réfractaires ; ils ne comprennent pas cette réalité. »
Marie-Pier Bédard constate que peu d’entreprises récompensent les leaders qui promeuvent le partage de ressources, même que certains font tout en leur pouvoir pour garder dans leur giron les salariés performants. Pour pallier ce phénomène, certaines vont faire de la progression des employés un critère d’évaluation de leur gestionnaire. « Quand l’équipe de gestion travaille ensemble pour bonifier les compétences des employés, c’est là qu’on augmente le niveau de compétitivité de l’entreprise », rappelle-t-elle.
Ainsi, mettre au premier plan le savoir-faire du personnel oblige les dirigeants à voir leur équipe comme un tout, souligne Manon Poirier. Lorsqu’un joueur démissionne, ils devraient se demander « quelles sont les aptitudes que je perds, et quelles sont celles dont je dispose déjà ? », plutôt que de simplement partir à la recherche d’un autre chargé de projet, par exemple.
D’après Annie Bélanger, la clé réside dans la communication pour que de tels réflexes soient adoptés, d’autant que le contexte tend à lui donner raison. « En 2023, on a franchi un petit pas : on frappe le mur de la pénurie de main-d’œuvre dans certains domaines. Ça nous force à travailler différemment, à partager les ressources autrement. »
Hydro-Québec adaptera d’ailleurs son parcours de formation des gestionnaires afin qu’ils adhèrent à cette nouvelle démarche.
Martin Lafrance apporte toutefois un bémol à ce discours enthousiasmant. Reconnaissant toutes les vertus de l’énergie mise au développement des compétences des employés, il souligne à grands traits que ce changement de paradigme n’est pas une mince tâche, surtout pour les petites entreprises. « Ce n’est pas à la portée de tous, malgré la bonne volonté, estime le directeur du conseil des ressources humaines. Il ne faut pas blâmer les employeurs qui peinent à embarquer là-dedans. »
