Se pose donc la question suivante : à quoi sert de recruter un prodige, dans ces conditions? C’est là que MM. Singh et Agrawal ont un trait de génie, à mon avis. Dans leur étude, ils lancent un avertissement aux leaders qui sauteraient trop vite à certaines conclusions. Non, disent-ils, n’allez pas croire qu’il suffit de décider d’accorder davantage d’attention aux nouvelles recrues ou d’organiser des réunions de debriefing pour tirer tout ce qu’il est possible de tirer de leurs connaissances passées. Car ce genre de décision… a un coût!
Oui, un coût qu’il faut absolument estimer avant de se lancer dans de telles opérations de debriefing. Cela demande davantage de coordination pour bien faire circuler à l’interne les nouvelles idées ainsi acquises, davantage de temps à consacrer aux recrues, etc. Le gain potentiel en vaut-il la peine? Oui? Non?
De surcroît, les nouvelles connaissances ne risquent-elles pas de semer la pagaille, en remettant en cause des travaux déjà amorcés? Voire en mettant sur la glace des projets qui étaient pourtant très prometteurs. «Les leaders ne devraient se lancer dans un tel processus de partage de l’information que s’ils sont certains que celle-ci va dans le même sens que l’orientation déjà donnée aux employés», soulignent-ils.
On le voit bien, le partage de telles connaissances ne va pas sans risque ni sans coût. Mais, nombre de leaders feraient tout de même bien de ne pas écarter celles-ci systématiquement. Qui sait, peut-être que le petit jeune boutonneux que vous venez de recruter est le Steve Jobs de demain, et que vous vous mordrez les doigts dans quelques années de ne pas l’avoir assez écouté, lui et ses drôles d’idées…