L'important, c'est de se remettre d'un échec. Photo : DR.
BLOGUE. Vous est-il déjà arrivé de commettre une énorme erreur? Mais vraiment énorme? Avec de graves conséquences? Comme un spectaculaire accident de voiture, comme un oubli de rendez-vous avec un client très important, comme une trace de rouge à lèvres sur le col de la chemise, etc. Oui, j’en suis sûr. Car ça arrive à tout le monde, au moins une fois. À vous. À moi. À nous tous, sans exception.
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Et après? Telle est la question qui importe véritablement. En effet, vous êtes toujours en vie, vous avez toujours mille projets en tête, vous êtes même plus souvent heureux que malheureux. Pas vrai?
Et comment cela se fait-il? Tout bonnement parce que vous avez su rebondir après un échec. De manière intuitive. Avec plus ou moins d’efficacité, mais vous y êtes tout de même arrivé. L’être humain est ainsi fait qu’il s’adapte à nombre de situations, même les plus terribles. C’est le fameux phénomène de la résilience.
Le hic, c’est qu’il est tabou de parler de nos échecs. On en a honte. On a peur que le regard des autres change en découvrant notre face cachée. On craint d’être ostracisé. Et pourtant, quand une personne a l’humilité de nous faire part de ses bévues, nous lui en sommes immensément reconnaissants, car il partage avec nous ce qu’il y a de plus intime.
C’est justement ce qui s’est produit hier, à l’Événement Qualité 2001 du Mouvement québécois de la qualité, qui s’est tenu au Palais des Congrès de Montréal. L’intervieweur Stéphan Bureau a réussi le tour de force de faire parler cinq leaders de leurs échecs, et surtout de la façon dont ils ont su y faire face…
Ainsi, Jean Bédard, le pdg du Groupe Sportscene (La Cage aux Sports, etc.), a reconnu que la forte croissance connue par son entreprise depuis le début des années 2000 l’avait endormi. Du coup, en 2008, le choc a été rude et aurait pu déclencher un KO : «La crise nous a frappé de plein fouet, et les revenus se sont mis à dégringoler. Nous n’avions pas anticipé les changements qui s’amorçaient tranquillement, à savoir l’apparition d’une concurrence et le changement des goûts de notre clientèle, sans parler des nouveaux besoins de notre personnel», a-t-il dit.
La concurrence? Les bars qui se sont équipés d’écrans géants pour attirer les gens les soirs de match des Canadiens. Les goûts des clients? «Avant, c’était très simple, les baby-boomers commandaient toujours la même chose – deux bocks et des ailes –, les mêmes soirs de la semaine. Maintenant, les X et les Y veulent manger varié et santé, et n’ont aucune régularité dans leurs sorties», explique-t-il.
Mais surtout, le personnel a changé du tout au tout en un clin d’œil. «Avant, les employés voulaient travailler le plus d’heures possible. Aujourd’hui, les jeunes veulent travailler le moins possible et avoir des soirées de libres, pour sortir avec leurs chums ou garder les enfants. À l’un d’eux qui me disait que ça ne l’arrangeait pas de travailler le soir, j’ai dû lui dire que chez nous, c’est là qu’était le business, et qu’il n’avait qu’à s’acheter une licence chez Cora!», a-t-il raconté.
On le voit bien, M. Bédard a frappé un mur avec l’arrivée des X et des Y tant dans son clientèle que dans son personnel. Il l’a vite compris et s’est décidé à changer de mentalité pour s’adapter à cette situation «imprévue». Il a modifié les menus en fonction des nouveaux besoins des clients, notamment en s’inspirant de ce qu’il a pu trouver comme innovations en ce sens sur le Web. Il a changé sa façon de s’adresser aux jeunes recrues, en tentant de se mettre à leur place et en utilisant leurs propres modes de communication (médias sociaux, etc.). Et il a veillé à ne pas se séparer des employés de longue date, mais à plutôt leur faire comprendre la nécessité de changer, eux aussi. «Le plus difficile, c’est de faire comprendre aux autres que ce qui marchait bien dans le passé ne fonctionnera plus dans le futur», a-t-il souligné.