À quoi bon se battre au lieu de s'entraider? Photo: DR
BLOGUE. La compétition, ça a du bon, dit-on. Ça pousse à donner le meilleur de soi-même, ça pousse même parfois à se surpasser. Bref, ça permet d'accomplir, à l'occasion, des choses dont on se croyait incapable. Certes, mais ne généralisons pas trop vite : quand la compétition sévit au sein même d'une équipe, entre ses membres, alors là, ça ne va plus du tout.
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En effet, une saine émulation peut très vite virer à la franche adversité, et le but ne devient dès lors plus de faire mieux que d'habitude, mais mieux que l'autre. Et du coup, l'un va tenter de mettre des bâtons dans les roues de l'autre, c'est-à-dire tout faire pour l'empêcher d'afficher une belle performance. On entre ainsi dans un cercle vicieux, au lieu d'un cercle vertueux.
La question saute aux yeux : existe-t-il un moyen d'éviter, dans un tel cas, la transformation du cercle vertueux en cercle vicieux? La réponse est : «oui». Ce moyen se trouve dans une étude intitulée Competition and social identity in the workplace: Evidence from a chinese textile firm, laquelle est signée par : Takao Kato, professeur d'économie à l'Université Colgate à New York (États-Unis); et Pian Shu, professeure de gestion des affaires à Harvard (États-Unis).
Les deux chercheurs ont eu accès aux dossiers personnels des 3 500 employés d'une firme de textile implantée dans le nord-est de la Chine, dont l'identité n'est pas dévoilée dans l'étude. Ces dossiers détenaient une foule d'informations précises, comme le sexe, l'âge, l'origine géographique, le poste occupé, l'évolution dans la pyramide hiérarchique, la performance évaluée semaine après semaine, etc. Ils ont retenu 287 dossiers, pour une raison précise : la seule différence entre eux était que certains avaient toujours vécu en ville et d'autres étaient des migrants ruraux, venus trouver du travail en ville (sinon, tous étaient de sexe masculin, étaient de l'ethnie des Hans et avaient arrêté leurs études au niveau secondaire).
Puis, M. Kato et Mme Shu ont concocté un modèle de calcul économétrique visant à prédire la performance au travail de chacun de ces 287 employés, en fonction de leurs conditions de travail. Plus précisément, en fonction de l'identité de leurs coéquipiers et du niveau de compétitivité entre eux, sachant que la firme en question a instauré un système variable de prime à la performance par rapport à… ses collègues!