La gestion du talent d'une entreprise est tellement importante qu'elle doit relever non seulement du service des ressources humaines, mais aussi de la haute direction.
C'est la principale conclusion d'une étude menée, en 2006, par l'Economist Intelligence Unit en collaboration avec Development Dimensions International (DDI).
Sept des 20 chefs d'entreprise interviewés dans différents pays ont affirmé consacrer de 30 à 50 % de leur temps à la gestion et au développement du talent dans leur organisation. Les autres ont estimé qu'ils consacraient de 5 à 20 % de leur temps à cette activité.
Hewitt Associates, en collaboration avec RBL Group et Fortune, arrivaient à une conclusion similaire dans leur étude sur les meilleures entreprises pour les leaders. Ils concluaient que la priorité de la haute direction de ces sociétés était le développement du leadership et l'identification et le développement du talent.
Ça part du haut et ça descend
"C'est la haute direction qui donne le ton du développement du leadership", estime Frédéric Michel, président de la Jeune Chambre de commerce de Montréal.
Un plan de développement est-il pour autant possible sans l'engagement de la haute direction ? "Je ne vois pas comment. Les dirigeants doivent absolument y participer. Signer un chèque à une firme de consultation n'est pas suffisant", croit Alain Gosselin, directeur associé principal de la formation des cadres et de la formation continue à HEC Montréal.
Comme le montre l'étude de l'Economist Intelligence Unit et DDI, le développement des talents demande énormément de temps, rappelle Alain Gosselin. Du temps pour accompagner les jeunes leaders dans des formations et des séances de coaching et de mentorat, par exemple. Cet accompagnement est nécessaire à la réussite d'une relève, estime Louise Roy, présidente du Forum de réflexion sur le leadership d'avenir au CIRANO.
Dave Ulrich, associé et cofondateur du RBL Group, croit que la haute direction doit aussi jouer un autre rôle : "Les membres de la haute direction doivent donner des occasions aux jeunes leaders, leur donner la chance d'établir des buts, de prendre des décisions et de gérer des employés."
En période de turbulences financières, comme celle que nous connaissons actuellement, la situation est un peu plus délicate, reconnaît M. Gosselin. Les entreprises vont réduire la formation de la relève afin d'éviter les mises à pied. Mais ce n'est qu'une solution à court terme, qui nuit à l'avenir de l'entreprise, dit-il.
Le défi est encore plus grand pour les nombreuses PME du Québec, qui n'ont pas toujours les moyens de mettre des programmes de relève en place. En période de crise, la haute direction a souvent d'autres priorités.
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