Ce n'est pas un hasard si Transat A.T. offre aux touristes des destinations dans plus de 60 pays et distribue ses produits dans une cinquantaine de pays concentrés en Amérique, en Europe de l'Ouest et en Afrique du Nord. Comme aux échecs, le voyagiste montréalais planifie des années d'avance ses acquisitions et les changements à son offre, afin de répondre à la demande.
" Pour se développer à l'étranger, Transat suit un plan stratégique triennal, que ce soit pour sa croissance organique ou pour ses acquisitions ", dit son vice-président au développement des affaires, André De Montigny.
Par exemple, en 2008, Transat, inscrit à la bourse de Toronto, avait décidé qu'il voulait devenir un chef de file en Europe occidentale, principalement en France. Le prochain plan triennal (2012-2014) est encore en préparation, mais Transat sait déjà qu'il visera l'Amérique du Sud.
" Nous voulons cerner les flux, les structures de marchés et le fonctionnement de l'industrie ", précise André De Montigny. Transat s'intéressera aussi à des marchés potentiels en Asie.
Se placer dans le top 3
Une fois que Transat a ciblé un marché, elle s'y implante la plupart du temps par l'acquisition d'un acteur local ou d'un voyagiste qui y a déjà des activités. Mais il y a une condition importante : Transat doit figurer parmi les trois plus importants voyagistes de ce marché.
Cela a été le cas en Tunisie. Pour rentrer dans ce pays, Transat a acheté, en juillet 2007, le voyagiste français Amplitude Internationale, un spécialiste de la Tunisie, au coût cinq millions de dollars canadiens. L'entreprise française avait 80 000 clients, et ses ventes s'élevaient à 50 millions de dollars (M $). " Avec cette acquisition, nous sommes devenus le 2e acteur le plus important du pays ", dit André De Montigny.
Transat peut aussi acquérir des voyagistes pour mieux contrôler les marchés sur lesquels elle est déjà présente. C'est ce que l'entreprise a fait en 2006, au Royaume-Uni, en achetant The Airline Seat Company - une société britannique en activité sous la marque Canadian Affair - pour 43 M $.
Canadian Affair transportait chaque année 200 000 voyageurs au Canada. " Notre relation d'affaires avec cette entreprise allait mal ", confie André De Montigny. En l'acquérant, Transat s'est enlevé une épine du pied, en plus de devenir le plus important transporteur entre le Canada et le Royaume-Uni, après Air Canada et British Airways.
Transat peut aussi créer sa propre filiale dans un pays, comme Eleva Travel au Mexique, en 2010, si aucune acquisition n'est possible.
Moins cher, plus souple
Même si Transat est l'une des plus grandes entreprises touristiques du monde, le voyagiste intégré fait face à une vive concurrence, surtout dans le contexte d'une offre excédentaire dans l'industrie touristique.
Transat a deux stratégies pour se démarquer : réduire constamment ses coûts, afin d'être plus compétitif, et devenir de plus en plus flexible, afin de répondre aux besoins de plus en plus exigeants des touristes.
Pour ce qui est de la compétitivité, Transat est en train de changer sa flotte de 20 avions, pour passer des Airbus 310 (250 places) à des Airbus 330 (350 places).
