Dans le monde de l’hyperinnovation, les entreprises doivent gérer une part d’inconnu. L’outil d’Idris Mootee leur permet de surmonter les peurs engendrées par les espaces à conquérir.
Auteur : Idris Mootee - Inovationmanagement.se
LA CARTOGRAPHIE DES « ZONES INEXPLORÉES » — appelée « white space mapping » en anglais — est un outil qui a été utilisé à bon escient par des entreprises qui songeaient à abandonner un créneau. C’est le cas d’Intel, qui a cessé de fabriquer les DRAMS, ou d’IBM, qui ne produit plus d’ordinateurs personnels. D’autres l’ont employée lorsqu’elles cherchaient de nouvelles occasions de développement de croissance élevée ou qu’elles voulaient explorer une diversification stratégique, comme Virgin, qui étend sa marque au secteur des assurances et des services bancaires.###
La cartographie des zones inexplorées est un processus et un outil qui nous permettent de jeter un nouveau regard sur la chaîne de valeur, de haut en bas. Elle peut aider à découvrir des occasions qui ne sont pas évidentes et à trouver de nouveaux débouchés qui n’ont pas déjà été conçus par les concurrents. Elle peut aussi être considérée comme faisant partie de ce qui était traditionnellement perçu comme une industrie éloignée, différente ou qui sortait du cadre des activités de l’entreprise.
En mettant en évidence les lacunes potentielles dans les marchés existants, la cartographie s’avère pertinente pour répondre aux demandes des clients en plus d’amorcer un processus de découverte qui conduit à de nouvelles occasions. On peut utiliser ce processus pour trouver des marchés entièrement nouveaux ou pour cartographier des innovations progressives en produits et services. Il peut aussi représenter une nouvelle source de valeur pour le client.
La peur de la page blanche
À l’instar de la page blanche, les zones inexplorées peuvent susciter de la peur et de l’hésitation. De nombreuses entreprises hésitent à entrer dans l’une de ces zones par crainte de l’inconnu. Il est vrai qu’une fois découvertes, ces zones peuvent cannibaliser des produits ou des services ; exiger un long travail de conception de systèmes et énormément de soutien, et dans certains cas, des modèles de gestion très différents. En conséquence, les gens hésitent à prendre des risques et s’en tiennent instinctivement à leurs activités centrales et parallèles.
La plupart des entreprises font face à des dilemmes. Lorsqu’elles cernent une zone inexplorée, elles sont forcées de faire un pas en arrière afin d’avoir une meilleure vue d’ensemble de leurs activités. Elles y affrontent généralement le plus grand des dilemmes. Au cœur du mandat de l’entreprise et de ses aspirations se trouve l’art de décider de son activité centrale. Qu’advient-il lorsqu’on est appelé à former des décisions concernant des activités parallèles ? Faut-il les choisir en fonction des compétences, de la marque ou de l’actif ? Comment déterminer, dans ce monde en évolution constante, quelles activités parallèles sont réalisables ?
Utilisation de la cartographie
Comment utilise-t-on la cartographie des zones inexplorées ? La première étape de ce processus consiste à établir selon quelle perspective — interne, externe ou future — on désire examiner ces zones.
1. La perspective axée sur l’extérieur. Selon cette approche, on commence par cartographier le marché, les produits ou services dans ses marchés, et par établir si ceux-ci sont desservis, mal desservis ou s’ils ne sont pas desservis. L’objectif est de trouver des lacunes dans les marchés, les produits ou les lignes de services existants, car ce sont des occasions pour l’entreprise. Certaines de ces lacunes représenteront autant d’occasions de prendre possession d’un marché peu ou aucunement exploité par la concurrence, certaines peuvent faire ressortir l’existence de nouveaux consommateurs, et d’autres peuvent dévoiler un espace de marché entièrement nouveau qui a le potentiel de transformer votre industrie.
Il existe, bien sûr, des outils d’analyse des marchés externes. Toutefois, dans la cartographie des zones inexplorées, l’objectif est de découvrir l’inconnu. Vous pourriez pratiquement dire que la définition de la cartographie correspond à l’absence d’empreintes dans le sable.
Par exemple, lorsque la société Sony a examiné le marché de l’appareil photo numérique, elle a cartographié l’éventail concurrentiel — des amateurs et des semi-professionnels aux vrais professionnels —, et elle a déterminé la nature des lacunes émergentes et la présence de nouveaux segments de consommateurs qui lui offriraient l’occasion de créer une toute nouvelle catégorie. Le lancement du NEX-7 est un bon exemple ; ce nouvel appareil numérique innovateur sans miroir avec objectifs interchangeables était conçu pour rivaliser avec les meilleurs produits numériques à objectifs interchangeables des autres fabricants, mais à un prix modéré. Le succès a été instantané.
2. La perspective axée sur l’interne. Ce processus est un outil d’analyse interne employé pour cartographier les compétences de l’entreprise et pour réagir à de nouvelles occasions ou aux menaces de ses concurrents actuels. Il est utilisé pour calculer l’efficacité avec laquelle l’entreprise peut réagir aux occasions et aux menaces pour ce qui est des processus, des systèmes et des structures.
Dans ce scénario, la cartographie des zones inexplorées devient un instrument qui permet de repérer les obstacles susceptibles d’empêcher l’entreprise de lancer de nouveaux produits, de percer de nouveaux marchés ou de contrer les réactions des concurrents à ses plans d’action.
Un exemple de ce scénario : lorsque Canon a dû examiner l’évolution de l’espace concurrentiel qui l’entourait. Elle a alors cartographié pour la première fois ses capacités dominantes afin de mieux déterminer ses principales avancées technologiques, ses brevets et son accès au marché. En fonction de ces actifs, Canon a cartographié toutes les zones inexplorées en s’appuyant sur la recombinaison de ces applications dans des contextes de marché particuliers.
3. La perspective axée sur l’avenir. Ce processus met l’accent sur les prévisions stratégiques appliquées. L’horizon temporel n’est habituellement jamais inférieur à cinq ans et implique des données provenant de démarches de prévisions stratégiques.
Les données prospectives comprennent une gamme d’options stratégiques générées de la même manière que l’outil des zones inexplorées et produites par un exercice de cartographie axée sur l’extérieur. Les personnes rationnelles et à l’esprit analytique pourraient avoir de la difficulté à comprendre, voire à reconnaître, certaines de ces options, puisqu’elles ne reposent pas sur des hypothèses de base.
Cependant, il s’agit de la forme de données la plus importante en raison de la façon dont elles modifient ou influencent le mécanisme même du développement de stratégies, à savoir les perceptions mentales qui participent à l’établissement de stratégies.
Pour illustrer les zones inexplorées, on se sert souvent de cartes visuelles, de présentations multimédias, de textes et même d’événements expérientiels qui communiquent le contexte futur. Par exemple, lorsque LG Mobile a voulu explorer les tendances pour les cellulaires et les appareils de l’avenir, l’entreprise a commencé par créer des personnages de clients futurs, et à partir de ces personnages, elle a développé une série de thèmes stratégiques. Ces thèmes fournissent de l’information pour la cartographie des occasions inexplorées et facilitent le repérage des points à fort potentiel.
Le processus
La cartographie des zones inexplorées comprend habituellement un certain nombre d’ateliers. Lorsque l’équipe d’Idea Couture dirige des exercices sur les zones inexplorées, elle apporte son aide en créant une carte de tous ces éléments, que nous corrélons avec les besoins des clients et les tendances technologiques.
Il s’agit d’un processus qui vise à donner un sens à la cartographie et qui a lieu dans un nouveau contexte sans aucun lien avec les hypothèses traditionnelles. Nous créons différentes projections fondées sur la perception de ce que nous appelons une « zone d’occasions en 3D », qui pousse plus loin les discussions sur la manière dont ces éléments interactifs façonneront la structure de l’industrie ou transféreront le pouvoir de haut en bas de la chaîne de valeur ou latéralement. À ce stade, l’équipe met à l’essai divers scénarios et crée des scénarios concrets de clients.
Compte tenu du caractère flou de cet outil, son application manque généralement de rigueur. Il n’est pas nécessaire d’être rebelle et imaginatif. Ce dont les entreprises ont vraiment besoin, c’est d’une structure pour mettre en action les aspects intuitifs de la conception.
En pensant en termes de zones inexplorées, nous obtenons un cadre qui nous garantit d’abord que toutes les grandes influences sur les marchés et toutes celles en stratégie seront analysées. Cette méthode nous assure également que nous allons au-delà des hypothèses pour envisager de nouveaux scénarios fondés sur l’analyse imaginative des éléments définis. Peut-être plus important encore, nous faisons explicitement ressortir deux choses. La première, c’est la peur et l’hésitation suscitées par les zones inexplorées. La deuxième, c’est l’intuition. En combinant l’analyse extérieure, l’analyse interne et l’analyse future des zones inexplorées, nous jetons les fondements de l’intuition et de l’instinct stratégiques avec lesquels travailler.
