Responsable des ressources humaines pour Microsoft à Dubaï, aux Émirats arabes unis, pendant plusieurs années, M. Khan a été transféré en Angleterre pour diriger les effectifs de Microsoft pour l'Europe, le Moyen-Orient et l'Afrique. Il en a ressorti l'enseignement que chaque pays a besoin d'un leadership différent, comme il l'a indiqué au magazine CMA Management.
Une étude à l'appui
L'expérience de M. Khan est révélatrice d'un phénomène qui prend de plus en plus d'ampleur, vu l'accroissement de la mobilité internationale de la main-d'œuvre.
Par exemple, une étude de Management Research Group montre que l'approche de leadership au Canada est différente de celle pratiquée aux Etats-Unis. En effet, les Canadiens privilégient le consensus, la coopération et la communication, alors que les dirigeants américains préfèrent généralement avoir un contrôle sur tout.
Aller au-delà des évidences
Encore aujourd'hui, nombre d'entreprises font l'erreur de croire qu'il suffit d'envoyer un cadre ouvert d'esprit pour mener à bien un projet à l'étranger, selon Robert J. Thomas, coauteur de Geeks and Geezers : How era, values, and defining moments shaper leaders.
Or, il faut plus que cette qualité. Il faut aussi, entre autres, savoir diriger à la manière des cadres du pays concerné, et donc parfois aller à l'encontre de ce qui nous paraît des évidences.
Un exemple de réussite : la chaîne d'hôtels Marriott International, selon l'expert. Sur place, les cadres se doivent d'occuper différentes fonctions, histoire de bien comprendre la réalité du travail dans le pays. Un cadre peut ainsi être contraint de travailler comme concierge de nuit durant plusieurs semaines.
