Adopter les méthodes Lean et 6 Sigma pour modifier les aspects techniques de la production ? Faisable. Assurer la réussite de ce changement opérationnel ? Tout dépend de l’attention que l’on accorde aux aspects plus intangibles de la production.
Auteurs : David Finem Maia A. Hansen et Stephan Roggenhofer, McKinsey Quartely
Pour les entreprises qui visent l’optimisation à grande échelle de leurs activités, tous les chemins mènent à Toyota. Chaque année, des milliers de cadres supérieurs visitent les usines du constructeur automobile, afin de savoir si la production Lean, l’approche de gestion avant-gardiste mise au point par Toyota, pourrait être bénéfique à leur entreprise. Au cours des vingt dernières années, le courant Lean est devenu, avec la méthode 6 Sigma, l’une des deux approches d’amélioration de la performance privilégiées par les grands industriels, et depuis peu, par les entreprises de services. Récemment, des secteurs aussi divers que la sidérurgie ou l’assurance et les organismes du secteur public ont profité d’un « allègement » de leur mode de production grâce au fameux principe de Toyota : l’élimination du gaspillage et des variations, et la flexibilité.###
Pourtant, d’après ce que nous avons pu constater, nombreuses sont les entreprises qui se privent parfois de la moitié des économies qu’elles auraient pu réaliser quand elles implantent, ou accroissent l’ampleur, des programmes d’amélioration de la performance inspirés par le Lean, le 6 Sigma ou les deux. Certaines d’entre elles visent trop bas et d’autres font fausse route, en ne comprenant pas que des mesures similaires préexistantes ou les attitudes ancrées chez leur personnel nuisent à leurs chances de réussite. D’autres encore sous-estiment l’importance de l’engagement des cadres, en confiant la responsabilité du changement à des experts du Lean ou aux « ceintures noires » du 6 Sigma qui, bien que très compétents, ne disposent pas de l’autorité, des moyens ou des effectifs nécessaires pour imposer un changement durable.
En fait, le défi que pose l’adoption de mesures d’optimisation réside dans l’intégration de méthodes de production concrètes, par exemple le juste-à-temps, et d’une approche plus intangible, qui comprend la formation de leaders capables d’amener leurs équipes à cerner puis à réaliser des améliorations sur le plan de l’efficacité, à faire le lien entre le conseil d’administration et l’usine, et à développer les compétences techniques et humaines qui sont garantes du changement. La maîtrise de l’approche Lean n’est pas chose facile puisqu’elle suppose que tous les employés d’une entreprise s’engagent et adoptent de nouvelles façons de voir les choses et de travailler. À ce titre, Toyota reste un modèle : si de nombreuses entreprises reproduisent la technologie Lean, rares sont celles qui y sont parvenues au chapitre des aspects moins quantifiables de la méthode.
Cependant, certaines entreprises ont relevé ces défis et tirent profit de leur programme d’amélioration des opérations. Dans un contexte d’incertitude économique croissante, elles sont une source d’inspiration et d’enseignement pour les entreprises de produits ou de services et pour les organismes des secteurs public ou social qui voudraient tirer profit de tels efforts.
L’abstrait et le concret
Changer le processus de production de manière durable est une tâche ardue. En général, la production est l’activité qui compte le plus d’employés et présente la disparité la plus notable sur le plan des compétences. Souvent, les équipes sont disséminées sur des dizaines, voire des centaines de sites, partout dans le monde, et fonctionnent de manière autonome, avec des cultures différentes (surtout si des regroupements d’entreprises récents ont entraîné la croissance d’une société). Chaque installation se spécialise dans la production de produits et de services spécifiques et répond à des besoins précis imposés par la clientèle, par la concurrence ou par des organismes de réglementation. Autant de facteurs qui compliquent la conception, la mise en application et l’étendue de programmes qui visent l’amélioration de la performance.
Dans ce contexte, de nombreuses entreprises choisissent de mettre l’accent sur les aspects techniques de leur démarche plutôt que sur ses aspects organisationnels. Il est vrai que les solutions techniques sont objectives et claires. Les solutions analytiques aux problèmes opérationnels abondent dans la méthode de gestion Lean ou dans la méthode 6 Sigma, et les entreprises investissent de manière significative dans la formation des experts qui sauront les mettre en œuvre. En outre, il n’y a rien de tel que les experts et les outils pour diagnostiquer les problèmes de performance et tenter de les résoudre.
Négliger l’aspect plus intangible et moins quantifiable de la méthode Lean réduit toutefois les chances de réussite. Certaines entreprises s’empressent d’en adopter les outils, sans s’assurer que le personnel (cadres compris) est prêt à changer d’optique et de façon de faire ou de diriger. Une certaine lassitude face au changement s’observe alors, parfois même une perte de confiance, et les gains réalisés sur le plan de l’efficacité s’évanouissent, alors que les ceintures noires passent au projet suivant.
Il arrive que l’initiative semble dans un premier temps porter ses fruits, puis se révèle plus tard incapable de répondre aux principaux objectifs de l’entreprise. Prenons l’exemple d’un avionneur qui voulait accroître la production d’un de ses produits parce que ses ventes étaient en progression rapide. Les experts en gestion Lean ont pris les choses en main, ont déterminé sans tarder les possibilités d’allègement et mené des projets kaizen. En apparence, l’approche semblait fonctionner. Le nombre de projets et d’employés (deux mesures dont l’entreprise tenait compte) formés aux nouvelles façons de faire allait croissant. Cependant, le peu d’attention que la direction accordait à l’aspect plus intangible du Lean a entraîné des difficultés.
Les objectifs de la démarche n’étaient ni bien définis ni adéquatement présentés par la direction. Les experts concentraient leurs efforts sur ce qui était à leur portée, c’est-à-dire des gains faciles, des changements techniques pour repenser les chaînes de montage ou pour améliorer l’efficacité de certains équipements, entre autres. En fin de compte, ces changements, bien que très utiles, ne firent que très peu pour répondre à la demande accrue du produit. Alors que les changements se mettaient en place, certains vendeurs, depuis longtemps frustrés par ce qu’ils considéraient être les faiblesses de l’équipe de production, passèrent outre au calendrier, afin d’accélérer la production de leurs propres commandes. Leurs interventions ont nui au gain en efficacité que les experts avaient réussi à créer.
Un véritable chaos en a résulté. Les employés de la chaîne de montage ont informé la direction que, selon le calendrier de production, une des machines, choisie au hasard, devait produire l’équivalent de 250 heures de travail dans une période de huit heures. La révélation a poussé l’équipe dirigeante à revoir son programme et à s’interroger sur la source des problèmes. Au final, on a opté pour des solutions de plus grande portée, afin que les équipes de vente et de production conviennent des mêmes priorités et qu’elles apprennent à travailler ensemble au quotidien.
Question de culture
Négliger les composantes organisationnelles d’une opération de transformation de la production peut retarder ou faire échouer le processus, comme cet exemple le montre. Par contre, les grandes sociétés s’attardent à l’aspect plus intangible du processus, et ce, dès le début, quand les dirigeants fixent les principaux objectifs et les dévoilent. Ce faisant, l’entreprise établit une base solide pour le changement et se donne des buts plus faciles à atteindre, quand ils ne sont pas plus ambitieux. Une meilleure compréhension de la culture d’entreprise permet de déterminer ce sur quoi les efforts doivent porter au début du processus, le moment auquel instaurer les différentes mesures et la manière d’atteindre les objectifs fixés.
L’expérience d’un producteur d’énergie nord-américain, qui a su utiliser sa connaissance de la culture d’entreprise pour combattre le scepticisme ambiant quant à la portée de ses nouvelles initiatives, illustre bien ce propos. Le doute s’installe souvent, quand il n’y a pas de réel catalyseur de changement, comme le rachat possible de l’entreprise ou la perspective d’une faillite. Le producteur d’énergie en question a réagi en envoyant ses cadres visiter le site d’une entreprise d’un autre secteur manufacturier, qui avait déjà instauré un programme Lean pour sa production. Sur place, ils ont constaté des améliorations similaires à celles de leur entreprise et entendu les louanges des employés et des dirigeants syndicaux. Cette expérience a été d’une aide précieuse. Ces cadres ont pu ultérieurement rassurer leurs équipes sur la capacité de leur entreprise à se transformer radicalement.
De la même manière, dans une grande multinationale chimique, l’attention accordée à la culture d’entreprise a facilité la mise en place d’un vaste programme d’optimisation, dans son réseau de 300 usines. Ses dirigeants s’inclinaient devant la science et les experts : elle a d’abord privilégié l’emploi de nouvelles technologies plutôt que des améliorations de la chaîne de production. Cependant, un projet-pilote a démontré qu’environ 60 % de la valeur générée découlait non pas de la plus grande efficacité des machines, mais de nouvelles méthodes de travail. Ce constat a permis de changer l’orientation du programme et de relever les objectifs fixés (parfois de trois fois supérieurs aux cibles choisies à l’origine). L’entreprise chiffre aujourd’hui les répercussions annuelles de ses mesures d’optimisation à plus d’un milliard de dollars.
À l’opposé, les entreprises qui ne tiennent compte ni de l’attitude ancrée chez leur personnel ni de certains éléments de leur culture gaspillent temps et ressources. Un groupe logistique important qui avait tenté de transformer son réseau de transport n’a pas compris qu’un investissement insuffisant en immobilisations nuisait à la progression de son projet de réorganisation. Comment l’entreprise a-t-elle pu commettre une telle erreur ? En fait, le déclin progressif des investissements avait mené le personnel d’entretien à penser qu’on n’accordait pas d’importance à leurs compétences, et de nombreux problèmes graves n’avaient jamais été rapportés. Les dirigeants de l’entreprise ont reconnu que les objectifs du programme étaient, dès le départ, irréalisables.
Passer à l’action
Quand tous les effets de la culture et de l’organisation sur les objectifs à atteindre ont été pris en considération, les grandes entreprises sont prêtes à passer à l’action. En équilibrant les aspects intangibles et les éléments plus tangibles de la production, elles tirent des bénéfices plus importants et plus durables, tout en veillant à ce que les contremaîtres sur le terrain acquièrent les compétences nécessaires à l’application de la gestion Lean.
L’expérience d’une entreprise de distribution nord-américaine qui voulait améliorer ses marges de profit dans son réseau de 79 centres de distribution et répondre aux attentes toujours croissantes de sa clientèle montre bien les vertus d’une approche équilibrée. Elle a su voir au-delà des changements purement techniques pour s’assurer que les structures et les processus organisationnels, et même les attitudes ancrées chez ses employés, ne nuiraient pas à sa capacité à atteindre les objectifs qu’elle s’était fixés.
Un des changements majeurs qu’il fallait apporter, selon les cadres responsables de la production, relevait de la répartition du travail. Ils décidèrent de créer des équipes qui regrouperaient deux fonctions, celle de « cueilleur » (la personne qui localise les articles des commandes) et celle d’« emballeur » (celui qui charge les commandes dans le camion). Ce nouveau système devait accroître la productivité, en répartissant les tâches plus efficacement, et ainsi satisfaire à l’évolution de la demande. L’entreprise ne s’en est pas tenue à de simples modifications techniques, mais elle a parallèlement revu son système de gestion de la performance, afin de faciliter l’adoption des nouvelles méthodes de travail. La performance des cueilleurs avait toujours été évaluée quantitativement, selon la rapidité, et non selon la précision de l’exécution des tâches. Quant aux emballeurs, on les évaluait qualitativement ou pas du tout, selon le site où ils travaillaient. Les dirigeants ont combiné ces paramètres pour créer un système d’évaluation de l’équipe qui visait à favoriser l’exactitude du départ des camions. Grâce à ce changement, on a pu aligner vitesse et exactitude, et on a obtenu une plus grande collaboration des employés, qui travaillent maintenant à l’atteinte d’un objectif commun. De plus, l’entreprise a mis sur pied un nouveau système de suivi des commandes, ce qui a renforcé les nouveaux comportements, en indiquant aux employés en temps réel une variation du volume de travail qui demande une intervention immédiate.
Changer les attitudes ancrées chez les employés était tout aussi important. De nombreux travailleurs des deux groupes, qui considéraient les membres de l’autre équipe comme des rivaux, étaient des employés de longue date qui avaient une idée arrêtée de leur rôle dans l’entreprise. Les cueilleurs avaient un sentiment de supériorité, puisqu’ils travaillaient seuls, selon leur propre méthode et souvent de façon efficace, alors que le travail des emballeurs était standardisé. Consciente que ces facteurs engendreraient de l’animosité entre les équipes s’ils n’étaient pas pris en considération, l’entreprise a décidé de former les superviseurs sur leur lieu de travail, afin qu’ils acquièrent des habiletés en communications interpersonnelles et en coaching pendant les semaines qui ont précédé la mise en place des changements techniques. Selon les superviseurs formés, cette formation aurait permis, au moment opportun, de donner le coup de pouce nécessaire au projet, en leur fournissant les arguments nécessaires pour mettre en valeur les aspects positifs du nouveau système, et pour convaincre les sceptiques de l’envergure des changements. Les entreprises sapent fréquemment leurs efforts d’optimisation en imposant des formations par ailleurs très utiles à un moment inopportun, quelques mois par exemple avant la mise en œuvre de nouvelles mesures, quand les objectifs d’un programme d’amélioration sont encore flous pour les personnes qu’elles visent.
En six mois, les centres de distribution qui avaient adopté le nouveau système ont vu leur efficacité augmenter de 10 à 15 %, leurs délais de livraison s’améliorer de 5 % à 10 % et les erreurs signalées par les clients diminuer d’un tiers. De plus, un sondage réalisé auprès des employés a montré que leur niveau de satisfaction au travail avait augmenté de 10 %. Des analyses ultérieures ont permis de conclure que la moitié des gains de productivité pouvaient être attribués à des aspects plus intangibles, et l’autre moitié, à des changements techniques, par exemple, une meilleure organisation des entrepôts.
Mobiliser ses troupes
Afin de mener à bien une opération d’optimisation de la production, les entreprises préfèrent généralement l’intervention de « ceintures noires » (6 Sigma), de sensei (Toyota) ou d’autres agents de changement pour insuffler des idées nouvelles, faciliter l’adoption de nouvelles pratiques et créer une attitude propice à l’amélioration continue. À leurs yeux, c’est plus simple que de mobiliser leurs propres équipes sur le terrain. Sur les sites de production, les échéances sont serrées, les superviseurs sont débordés, et la plupart d’entre eux n’ont pas les qualités requises pour diriger une initiative d’envergure. Certains patrons pensent à tort qu’il est préférable que les chefs d’équipe continuent de se consacrer à leurs tâches quotidiennes.
Pourtant, le changement à grande échelle qui permettra de penser et de travailler différemment demande la participation de tous, à tous les échelons. Bien sûr, les entreprises qui font appel à des experts obtiennent généralement de bons résultats. Néanmoins, en confiant la responsabilité d’une telle initiative (et des idées qui la sous-tendent) à des spécialistes, même s’ils sont ceux de l’entreprise, elles manquent souvent de bonnes occasions. De plus, une fois l’enthousiasme initial refroidi, l’effort se relâche et les employés retombent dans leurs vieilles habitudes. Les spécialistes transmettent le langage et les outils du changement, mais ils ne peuvent pas communiquer le désir d’un changement de comportement durable. Ils ne peuvent pas non plus créer les conditions organisationnelles essentielles à une évolution permanente.
Par contre, quand l’entreprise choisit de mobiliser ses chefs hiérarchiques et de compter sur eux, de les écarter des tâches de première nécessité pour les former à devenir de meilleurs leaders, les gains sont plus importants et plus durables. Les experts ont encore un rôle de catalyseur, bien entendu, mais à titre de formateurs, d’accompagnateurs ou de conseillers. Les gestionnaires sur le terrain sont mieux placés que quiconque pour mener les troupes vers le changement et servir de modèle durable, et leurs actions devraient être reconnues.
C’est ce qu’a compris le producteur d’énergie nord-américain cité plus tôt, quand, plusieurs mois après la mise en place de mesures d’optimisation, ses dirigeants ont décidé d’accélérer la cadence. L’entreprise avait envoyé ses spécialistes de la production sur le terrain, afin qu’ils puissent travailler en collaboration étroite avec les employés des usines, et cette initiative avait été couronnée de succès. Les cadres supérieurs, néanmoins, remarquaient que l’enthousiasme et l’engagement des premiers temps s’estompaient chez les ouvriers. L’un deux résumait la situation ainsi : « Ils continuaient de travailler machinalement ».
Les dirigeants ont alors décidé « d’occuper le terrain », et ont dressé la liste des caractéristiques — facilité à résoudre les problèmes, leadership, capacités analytiques — qui définiraient le profil du leader Lean type. Ils ont créé ensuite un programme « théorico-pratique » qui mettait l’accent sur les caractéristiques recherchées. Des formations et des forums sur des sujets tels que la gestion de la performance, la gestion du temps ou la résolution de problèmes ont été offerts, suivis de mises en pratique sur le lieu de travail.
Mesurer le progrès
Pour s’assurer que tous saisissaient bien la permanence des changements, l’entreprise a demandé à ses cadres hiérarchiques d’organiser des formations individuelles et des sessions d’accompagnement hebdomadaires, et les horaires ont été adaptés en conséquence. (Si de nombreux dirigeants reconnaissent l’importance du coaching, peu lui donnent un caractère officiel, et le dévalorisent ainsi involontairement.) Ces rencontres ont permis aux employés de se réjouir des efforts déployés, de partager des idées et de mesurer le progrès accompli. Sans tarder, les ouvriers ont commencé à noter chaque semaine sur des fiches ce qui leur semblait nécessiter une intervention prioritaire.
Fiches et conversations ont permis de développer des idées novatrices — une nouvelle façon de garder le charbon au sec pendant la livraison, par exemple. Ces mesures ainsi que d’autres démarches sur le terrain se sont traduites par une hausse significative de la production et une réduction des coûts de combustible. Mais surtout, elles ont élargi les compétences des chefs d’équipe, ce qui leur a permis de devenir de véritables piliers pour toutes les nouvelles mesures d’optimisation.
Les entreprises qui tirent le meilleur parti de vastes programmes d’optimisation de la production vont au-delà des aspects techniques de la gestion Lean et se soucient des aspects plus intangibles de la gestion. En concentrant leurs efforts sur les capacités organisationnelles qui produisent une véritable amélioration de l’efficacité, et pas seulement sur le développement des compétences techniques, elles peuvent obtenir des résultats plus significatifs, plus durables et plus facilement mesurables.
