Lew Frankfort, président et pdg, Coach
L'américaine Coach était une marque de sacs à main. Elle achève sa transformation en une marque style de vie. Pour le meilleur et pour le pire. Le meilleur : plus de produits, plus d'occasions d'affaires. Le pire : plus de concurrents. Les Michael Kors, Kate Spade, Ralph Laurent et Tory Burch ne se laisseront pas faire. Le pdg de Coach, Lew Frankfort, raconte comment il compte s'y prendre.
Diane Bérard - Marque iconique de sacs à main, Coach veut devenir une marque «style de vie». Pourquoi ?
Lew Frankfort - Tout simplement parce que nos clients sont prêts pour cette transformation. Ils conçoivent très bien que Coach peut les habiller de la tête aux pieds. Ils sont capables d'imaginer un univers Coach. Lorsque nous avons commencé à leur proposer des chaussures, ils nous ont suivis. Il faut saisir cette occasion.
D.B. - Comment s'y prend-on pour passer de la vente d'un produit à celle d'un style de vie ?
L.F. - Très prudemment, pour ne laisser aucun client derrière soi. Ce type de transformation repose sur deux piliers : la recherche et l'instinct. La recherche pour comprendre ce que le client veut, jusqu'où nous pouvons pousser les limites de l'univers Coach. L'instinct pour reconnaître l'ADN de notre marque, ce qui nous différencie des autres, cet esprit que nous devons insuffler aux nouveaux produits que nous développons. Si le résultat de la recherche va à l'encontre de notre instinct, nous fouillons davantage. Une transformation de cette envergure n'est pas un processus linéaire et continu. Il y a des pauses, des changements de cap et beaucoup d'incertitude.
D.B. - Quel est le principal défi associé à cette transformation ?
L.F. - Il y en a trois. D'abord, un défi de création. Chaque nouveau produit doit amplifier la personnalité de votre marque et non entrer en concurrence avec celle-ci. Tout doit se dérouler dans l'harmonie. Ensuite, un défi de logistique. Le marché du prêt-à-porter ne suit pas les mêmes règles que celui des accessoires. Les accessoires ont une durée de vie plus longue, vous n'avez pas à gérer vos stocks de façon aussi serrée. Le prêt-à-porter, par contre, est saisonnier. Chaque article que vous n'écoulez pas en une saison a peu de chance de générer un profit par la suite. Je tiens à préciser que les chaussures appartiennent à la catégorie des accessoires. Enfin, nous ne vendons plus des produits, nous vendons un univers. Et cet univers, il faut le créer. Nous comptons sur notre équipe interne, mais aussi sur les fashionistas et les magazines de mode pour nous aider. Nous y allons par projet pilote, nous introduisons certains styles dans certains magasins et nous mesurons le résultat.
D.B. - Il vous a fallu définir l'essence de la marque Coach ; quelle est-elle ?
L.F. - Coach est intensément new- yorkaise. New York est le lieu de tous les possibles. Chacun peut y devenir ce qu'il veut. Notre collection reflète cet optimisme et cette énergie. Le client Coach déborde d'esprit et de confiance en lui. Mais il est aussi dénué de prétention et décontracté. Il aime la simplicité sans cérémonie.
D.B. - Ce ne sont pas les marques style de vie qui manquent. Où situez-vous Coach ?
L.F. - Coach est une marque de luxe accessible. Nous offrons des produits de qualité à un prix abordable ; ils se détaillent à la moitié du prix des marques de luxe européennes comparables.
D.B. - Vous misez gros sur le marché des hommes, prévoyant augmenter vos ventes de 50 % en 2013. Quelle est votre stratégie ?
L.F. - Alors que le marché nord-américain en général déçoit, le marché des hommes et le marché international sont en croissance. [Au second trimestre de 2013, les ventes nord-américaines de Coach ont augmenté de 1 % ; ses ventes internationales (le tiers des ventes totales) ont connu une croissance de 12 %, dont 40 % en Chine]. En 2010, le marché masculin nous a rapporté 100 millions de dollars américains. En 2013, nous avons atteint 600 M$ US. Nous avons revu à la fois nos produits et notre distribution. Côté produits, nous avons élargi la gamme et lancé de nouveaux articles. Prenez les sacs : nous offrions déjà des mallettes traditionnelles, des portefeuilles et des ceintures. Nous avons ajouté des sacs plus contemporains, comme les sacs de messagers. Et, bien sûr, des étuis pour toutes les formes de tablettes. Côté distribution, les produits pour hommes ont toujours été confinés à un îlot à l'intérieur des magasins pour femmes. Nous avons maintenant 50 magasins pour hommes.
D.B. - Comment choisit-on les articles d'une collection style de vie ?
L.W. - Vous recrutez d'abord quelqu'un qui s'y connaît ! Nous pouvons désormais compter sur Sandra Hill, qui fut designer de la collection Paul Smith pendant 16 ans. Ensuite, vous choisissez en fonction de votre expérience et de la croissance du marché. La collection Coach se compose d'environ 1 000 articles. Même si vous visons à devenir une marque style de vie, nous allons nous concentrer sur les accessoires : lunettes fumées, montres, chaussures, bijoux. Le reste sera composé de collections «capsules» de vêtements. Il y aura quelques modèles de pantalons ainsi que des hauts. Mais, côté vêtements, nos efforts portent surtout sur les manteaux. Nous comptons réinventer le trench. Pour nos manteaux, nous misons sur notre connaissance du cuir. Pas nécessairement pour fabriquer des manteaux de cuir, plutôt pour y mettre des insertions.
D.B. - Vos produits sont vendus dans vos magasins et dans les comptoirs d'autres magasins. Comment se répartissent les revenus ?
L.F. - Près de 90 % de nos ventes proviennent de nos magasins. Nos comptoirs répondent aux caractéristiques culturelles de certains marchés. Au Japon, les consommateurs préfèrent les grands magasins aux boutiques. Au Canada, La Baie possède un pouvoir d'attraction très fort, ce qui explique que, de nos 52 points de vente canadiens, 20 s'y trouvent. Nos ventes totales s'élèvent à 5 milliards de dollars américains. Le marché canadien rapporte 150 M$ US.
D.B. - Où en êtes-vous dans la transformation Coach ?
L.F. - À l'hiver 2013, nous dévoilerons notre première collection style de vie. Et, pour les fêtes de 2014, nous aurons terminé la transformation des points de vente et de la stratégie marketing. Nous ajouterons, entre autres, 10 % à 11 % de pieds carrés en 2013-2014.
D.B. - Comment informez-vous vos clients de votre transformation ?
L.F. - Nous possédons 10 millions d'adresses courriel nord-américaines, 4 millions de fans Facebook, 1 million d'adeptes Twitter. Nos magasins nord-américains reçoivent deux millions de visiteurs par semaine et notre site, 1,5 million de visites.
