Stéphane Gonthier, chef de l'exploitation de Dollarama, était conférencier du Rendez-vous financier Les Affaires tenu le 19 avril, à Montréal. Il a répondu aux questions de notre journaliste Marie-Eve Fournier.
Les Affaires - Vous dites que le succès de Dollarama repose sur la simplicité de son modèle. Comment faites-vous pour maintenir ce modèle malgré votre croissance rapide et la complexité de votre secteur d'activité ?
Stéphane Gonthier - La réponse ne sera pas simple ! [rire] C'est une question de discipline, de rigueur, de remise en question. Quand on est discipliné, on a un sens de l'accomplissement qui nous permet d'être extrêmement productif. Ensuite, il faut constamment remettre en question ses processus d'affaires en place, ou qui devraient être mis en place, pour s'assurer qu'ils ne complexifient pas l'entreprise, qu'ils n'ajoutent pas de bureaucratie. C'est là où les gestionnaires laissent souvent tomber la balle. L'entreprise grandit, de nouveaux gestionnaires se joignent à l'entreprise, et avant de les laisser prendre des décisions, il faut s'assurer qu'ils sont parfaitement intégrés à la culture de l'entreprise. La première erreur est d'aller chercher des gestionnaires qui n'ont pas un bon fit avec la culture. La deuxième erreur est d'avoir des gestionnaires qui ont un bon fit mais qui ne sont pas intégrés correctement, et de des laisser tout de même prendre des décisions. Il y a alors un risque que ce ne soit pas " en ligne ", c'est-à-dire que ça ne préserve pas la simplicité de l'entreprise. Si vous faites bien votre travail, vous allez recruter les bonnes personnes qui vont prendre les bonnes décisions. Et si les bonnes décisions sont prises, vous allez préserver votre simplicité et retarder pour longtemps la complexité. Chez nous, le défi est de préserver la culture. Je passe une grande partie de mon temps à recruter. Je rencontre des candidats toutes les semaines, des gens qui ont déjà fait des entrevues et qui ne se rapporteront pas à moi, seulement pour m'assurer de deux choses : qu'il y a un fit culturel avec l'organisation et un processus de décision similaire.
L.A. - Voilà maintenant à peu près 18 mois que Dollarama a fait son entrée en Bourse. Pour l'équipe de direction, quels sont les impacts au quotidien ?
S.G. - On met toutes nos énergies sur l'exécution de notre modèle d'entreprise, qui est de mettre en place des équipes de gestionnaires et de mettre à leur disposition des outils pour qu'on respecte nos engagements à court terme et que tout ce qu'on fait à court terme soit soutenable à moyen et à long terme. Comme gestionnaire, maintenant qu'on est une société en Bourse, on se doit de communiquer davantage avec les principaux investisseurs. Ça nous oblige à une plus grande discipline dans l'allocation de nos ressources, sans jamais faire de compromis en ce qui concerne l'exécution.
L.A. - L'entreprise américaine Dollar Tree prépare son arrivée au Canada. Comment vous préparez-vous à faire face à cette nouvelle concurrence ?
S.G. - Notre objectif est de nous concentrer sur l'exécution de notre modèle d'entreprise actuel. Il n'est pas question de le changer. Nous voulons plutôt le renforcer et maintenir notre rythme d'ouverture de magasins, une cinquantaine par année. Il faut savoir que le marché des magasins à 1 $ est très fragmenté, qu'il est constitué de petits réseaux et d'indépendants. Il y a plus de 2 000 magasins, dont les nôtres [562]. De plus, il n'y a pas le même nombre de magasins par habitant au Canada [un magasin pour 31 000 personnes] qu'aux États-Unis [un pour 14 000]. Donc, il y a beaucoup d'espace disponible pour l'ouverture de nouveaux magasins. L'arrivée d'acteurs qui ont une offre intéressante pour le consommateur, qui sont organisés et disciplinés, a souvent comme effet de rendre une industrie plus sophistiquée et d'augmenter la grosseur de la tarte. L'industrie du dépanneur en est un bon exemple. [...] On a aussi vu ça avec l'arrivée de Walmart dans le segment de la marchandise générale.
L.A. - Pourquoi ne procédez-vous pas à des acquisitions ?
S.G. - On ne fait pas des acquisitions pour obtenir des baux extraordinaires. On le fait quand l'occasion se présente et quand la superficie est suffisante pour y implanter notre concept. Jusqu'ici, ça ne s'est pas présenté. Mais dans le passé, on a acheté les baux de Byway et de Saan, après sa faillite.Récemment, rien d'intéressant ne s'est présenté.
L.A - Une fois que le marché canadien sera saturé, quelles seront vos perspectives de croissance à l'étranger ?
S.G. - C'est à trop long terme. Aujourd'hui, les entreprises ne font plus des plans de 5 ou 7 ans, mais de 3 ans. On pense qu'on a un plan solide pour créer la valeur nécessaire au cours des trois prochaines années. Est-ce que, éventuellement, c'est quelque chose qui fera partie de nos analyses ? La réponse est oui. Mais en temps et lieu.
L.A. - Le prix des denrées et du transport augmente. Quels sont vos trucs pour maintenir et même améliorer vos marges dans un contexte inflationniste ?
S.G. - Notre objectif est de maintenir nos marges au niveau actuel. Il y a deux vecteurs qui autorisent cela. D'abord, la structure de multiprix, qui nous permet de faire face à la hausse du prix des produits et des frais d'opération, comme l'augmentation du salaire minimum. Le défi est d'offrir toujours la même valeur - sinon une meilleure valeur - aux consommateurs pour le même produit si le prix d'un produit passe de 1 $ à 1,25 $. On est très pointilleux, prudents. L'autre vecteur, ce sont des initiatives de productivité, comme l'automatisation de notre chaîne d'approvisionnement, où on croit qu'il y a encore des gains importants à faire pour réduire le coût global de nos produits. Et il y a également dans les magasins d'autres initiatives visant à donner des outils de gestion et d'aide à la décision de nos gestionnaires, afin qu'ils soient plus efficaces.
L.A. - Pouvez-vous nous donner des exemples de stratégies que vous utilisez pour offrir " plus de valeur " à vos clients ?
S.G. - La particularité de Dollarama, c'est que des décisions sur les produits sont prises tous les jours. C'est très unique. Quotidiennement, nos acheteurs, avant de passer des commandes, évaluent la performance des produits. Même si on regarde la performance des catégories et qu'on développe des services, les décisions sont prises pour un produit à la fois. C'est ce qui nous distingue le plus des autres détaillants. Ça nous permet de développer rapidement l'offre optimale pour les consommateurs. On travaille de façon micro. Et notre équipe est petite, de sorte que les décisions se prennent en 30 minutes ! Comme il y a peu d'arbitrage, ce ne sont pas des compromis mais des décisions optimales. Nous sommes rapides pour sélectionner un produit, le mettre au point, l'introduire, et l'éliminer s'il n'a pas le succès escompté. Cela fait de l'espace sur les tablettes pour d'autres produits plus performants.
L.A. - Certains magasins à 1 $ aux États-Unis vendent leur marchandise en ligne, en gros (à la caisse). Cette stratégie est-elle envisageable dans votre modèle d'affaires ?
S.G. - C'est quelque chose qui sera éventuellement envisagé, comme n'importe quelle autre occasion.
L.A. - Tous les analystes s'entendent pour dire que vous générez trop de liquidités pour vos besoins. Vos actionnaires peuvent-ils s'attendre à obtenir un dividende prochainement ?
S.G. - C'est une autre chose qui fera l'objet d'une analyse. Évidemment, notre but est d'avoir la structure de capital optimale, qui va permettre à l'entreprise d'atteindre ses objectifs de croissance et de donner de la valeur ajoutée aux actionnaires. L'objectif n'est pas de payer totalement la dette, de la ramener à zéro. La décision concernant le versement d'un dividende sera prise par le conseil d'administration dans 12 ou 18 mois. Mais quelle sera la décision ?
