Michel Loranger, premier vice-président, technologies de l'information, SSQ Groupe financier
Souvent relégués au rôle de «preneurs de commandes», les directeurs des technologies de l'information (CIO) doivent tout faire pour gravir les échelons et devenir des partenaires de confiance pour les autres membres de la haute direction.
«C'est une vision qui nécessite une excellente compréhension des enjeux stratégiques de l'entreprise. Il faut aussi avoir une bonne vision de la direction vers laquelle se dirige l'entreprise et se préparer en matière technologique afin de répondre aux besoins futurs de nos collègues des secteurs d'affaires», explique Michel Loranger, premier vice-président, technologies de l'information, chez l'assureur SSQ Groupe financier, à l'occasion d'une conférence de la Tribune des CIO devant des membres de la section montréalaise du Réseau Action TI.
M. Loranger croit que, pour avoir un rôle d'influence sur le contenu du plan stratégique de leur organisation, les CIO n'ont pas le choix : ils doivent connaître le langage des affaires et éviter à tout prix de ne parler que de technologies de l'information. «Si vous ne siégez pas au comité de direction, faites tout pour vous y rendre. Impliquez-vous dans les discussions d'affaires et dans les comités à tous les échelons. Utilisez votre côté organisé et cartésien comme atout pour aider les gens d'affaires à structurer leurs plans», dit-il.
Mettre en avant la force du groupe
M. Loranger a su saisir sa chance quand, en 2012, le président de SSQ Groupe financier lui a demandé de présider les ateliers pour discuter des différents enjeux devant figurer au plan stratégique 2013-2017 de l'entreprise.
«Même si c'était un travail qui n'était pas lié aux technologies de l'information, cela a été l'occasion de voir où chaque secteur d'affaires se situait dans son marché et quels étaient ses objectifs. Il fallait ensuite déterminer une stratégie pour atteindre nos cibles», explique-t-il.
Michel Loranger a alors constaté que tous les secteurs de SSQ (assurance collective, investissement et retraite, assurance individuelle et assurances générales) parlaient de synergies d'affaires, de synergies opérationnelles, d'expérience client, de la façon dont il fallait attaquer le reste du marché canadien et de réaliser d'autres acquisitions.
«Nous avons alors compris qu'il fallait mettre en avant la force du groupe», affirme-t-il.
M. Loranger a ensuite présenté le plan stratégique au conseil d'administration en misant sur les possibilités de synergies opérationnelles. Il a mis l'accent sur le regroupement réussi de deux centres de reprographie chez SSQ Vie et SSQ Auto : «Les deux centres avaient environ les mêmes volumes d'impression, prévoyaient une forte croissance, devaient moderniser leurs équipements et souhaitaient procéder à des embauches. En consolidant ces deux centres, nous avons libéré un local, modernisé les équipements et absorbé les volumes de croissance avec deux employés en moins et en dépensant 150 000 $ de moins que ce qui était prévu au budget», raconte-t-il.
Obtenir l'adhésion
M. Loranger soutient que les CIO ne doivent pas avoir peur de se faire accompagner par des ressources externes neutres et indépendantes pour faciliter l'adhésion au changement. Il cite en exemple le regroupement des équipes de développeurs TI chez SSQ. «Si je dis que je veux avoir toutes les équipes de développement sous ma responsabilité, je pourrais avoir l'air un peu opportuniste. Or, un consultant indépendant a analysé la situation et a recommandé que je sois le dirigeant de l'équipe consolidée. L'adhésion a été beaucoup plus facile», dit-il.
À son avis, l'objectif ultime de tout CIO est de pouvoir anticiper les besoins d'affaires et de préparer les infrastructures technologiques en conséquence, afin de devenir un accélérateur et non un frein pour l'entreprise.
