« Lorsque nous achetons une entreprise, nous faisons tout d’abord l’acquisition d’une équipe. »
« En 1985, j’ai démissionné de mon poste, chez Saatchi, et j’ai investi dans une petite société cotée en Bourse, WPP, dont je suis par la suite devenu président-directeur général. Cette démission coïncidait avec mes 40 ans, et je voyais ça comme ma dernière chance d’avoir ma propre entreprise. Environ un an et demi plus tard, WPP a acheté J. Walter Thompson, une agence de publicité qui faisait 13 fois sa taille ; c’était une prise de contrôle hostile, au coût de 525 millions de dollars. Je n’ai pas eu à réfléchir longtemps : comme je n’avais pas grand-chose, je n’avais donc pas grand-chose à perdre.
« Chaque fois que WPP a pris de l’expansion, les choix les plus difficiles que j’aie eu à faire concernaient le personnel. Le pire, c’est lorsqu’on doit se séparer d’un employé. Dans ce cas-là, on hésite souvent, et je sais que j’ai parfois trop attendu avant de trancher. Ce n’est pas évident d’arriver à faire jouer tout le monde dans le même carré de sable. Quand on fait une acquisition, certaines personnes ont de la difficulté à accepter le changement que ça implique.###
« Un exemple frappant : lorsqu’on a acheté des concurrents, comme Ogilvy, Grey et Y & R, on a constaté combien il était difficile de collaborer avec des personnes qui, jusque-là, étaient des rivales. D’accord, les mentalités changent à la deuxième génération, mais ça ne se fait pas tout seul. Nous ne pouvons pas nous permettre d’être une simple ‘‘collection’’ d’entreprises : les clients s’attendent à ce que le tout soit cohérent. Pour cela, il faut faire en sorte que chacun de nos 140 000 employés sache ce que font les 139 999 autres, ce qui n’est pas une mince affaire.
« Lorsque nous achetons une entreprise, nous faisons tout d’abord l’acquisition d’une équipe. Dans le milieu de la publicité et des communications, tout est affaire d’individus. Bien sûr, les gens vont et viennent, et les partenaires d’affaires peuvent changer — surtout quand tout leur réussit. On dépense neuf milliards de dollars par an en ressources humaines, mais nous ne prenons pas assez le temps de bien évaluer cet investissement. Dans notre domaine, on croit encore souvent qu’il suffit de faire du maraudage quand on a besoin de personnel. À tort, car si on poursuit dans cette voie, notre industrie ne survivra pas longtemps
« En tant que fondateur, j’ai mis beaucoup de moi-même dans WPP. Le groupe fait maintenant partie de moi. Mon successeur ne fera pas les choses à ma manière ; je ne dis pas que ce sera moins bien, mais que cette personne ne pourra jamais avoir le lien émotif que, moi, j’ai avec cette entreprise. »
