Définir l'avenir

« Un avenir, cela se façonne, un avenir cela se veut. » - Raymond Barre, premier ministre français de 1976 à 1981

Si certains projets d'entreprise sont le fruit d'occasions à saisir rapidement, c'est moins le cas du projet de relève, qui détermine pourtant le destin à long terme de l'entreprise. La relève est un processus, encore davantage qu'un plan.

Certes, un acheteur peut faire une offre imprévue, impossible à refuser. Même ce genre d'offre doit se mesurer à d'autres scénarios.

Comme tout projet de l'entreprise, le plan de relève commence par une connaissance précise de ses objectifs ; le cas échéant, des objectifs des autres membres de la famille. Il faut ensuite déterminer les diverses options réalisables, avec les forces et faiblesses de chacune : transmission au conjoint, à un ou plusieurs enfants, à des cadres de l'entreprise, à un ou des acheteurs externes. Il faut choisir un scénario préféré, mais se ménager un « plan B », voireun « plan C ».

Et il faut rapidement avoir une idée de la façon optimale de réaliser chacun de ces scénarios. Le successeur éventuel a-t-il besoin d'une formation ? Aura-t-il besoin de financement ? Comment éviter que le fisc ne devienne le premier bénéficiaire d'une éventuelle succession ?

Une fois établi, le plan de relève ne doit pas rester sur une tablette. C'est un processus qui doit être réévalué fréquemment. Pourquoi pas chaque année, au moment de la préparation des états financiers ?

Justement parce que l'entreprise a, pour son fondateur, plus de valeur qu'un simple patrimoine, justement parce qu'il s'agit d'un prolongement de son identité, l'entreprise mérite qu'on planifie soigneusement sa pérennité - lorsque son fondateur aura tiré sa révérence.