La récession n'était pas encore commencée officiellement en 2007, mais l'année a marqué la fin des trimestres de forte croissance du chiffre d'affaires pour Rona. Pour renverser la vapeur, un programme baptisé PEP (pour productivité, efficacité, profitabilité) a été mis en place. Il regroupait 25 projets, pilotés par les vice-présidents qui devaient faire rapport des progrès effectués tous les mois au comité de direction.
La stratégie a porté ses fruits, affirme Marie-Claude Lalonde, première vice-présidente et chef de la direction financière par intérim. En deux ans, les stocks ont été réduits de 168 millions de dollars [M$]), les coûts de logistique ont baissé "substantiellement" de 14 M$. Quant à la marge brute, elle a bondi "de façon substantielle, de 123 points de base", précise la dirigeante.
Pour y arriver, Rona a multiplié la proportion de produits de marque privée dans ses rayons, travaillé à en augmenter les ventes et accru ses importations directes. Un bureau a été ouvert à Shanghai, en Chine, en 2009, ce qui permet au détaillant de négocier le prix de ses luminaires et de ses robinets, et d'éviter les intermédiaires qui coûtent cher.
Plus étonnant : le quincaillier a embauché des mathématiciens, des ingénieurs et des actuaires dont le mandat est de prévoir la demande et de modéliser les besoins. "C'est un domaine d'expertise [le contrôle de la chaîne d'approvisionnement] qu'on ne maîtrisait pas. Ce n'est pas évident de savoir le nombre d'ensembles patio dont on aura besoin pour la prochaine saison. On commande six mois d'avance", dit Mme Lalonde.
La nouvelle unité d'affaires responsable de la gestion de la demande (qui compte 10 experts) a travaillé à améliorer l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement "pour être davantage just-in-time [juste-à-temps] dans les magasins". En recevant ses marchandises plus près du moment où elles seront vendues aux consommateurs, Rona a économisé des millions en coûts d'entreposage et de manutention en 2008. Un investissement de 102 M$ dans les systèmes d'information a aussi été d'une grande aide pour réduire les dépenses et le nombre d'employés.
Le personnel n'a pas échappé à la vague de compressions. Mais Rona a élaboré une méthode pour diminuer le nombre de mises à pied. Les salaires ont été amputés de cinq jours, en échange d'un congé sans solde de la même durée. À elle seule, cette mesure a entraîné des économies de un à deux millions de dollars par année. Étant donné que les temps sont encore plus difficiles en 2011 qu'ils ne l'étaient en 2008, raconte la responsable des finances, les employés subiront le même sort cette année.
D'ailleurs, même si le pays n'est pas en récession, Rona gère ses affaires comme si la crise était en cours. "On n'avait pas besoin du chaos en Bourse pour que le consommateur devienne prudent. On voit bien qu'il y a un ralentissement des ventes. Tout le monde se réveille [ces jours-ci] mais nous, on constate la réalité depuis quelques trimestres", conclut Marie-Claude Lalonde. Au cours de son deuxième trimestre terminé le 26 juin, les ventes des magasins Rona comparables ont en effet reculé de 9,6 %. Et le bénéfice net a dégringolé de 44 % pour atteindre 37 M$.
Face à cette diminution des revenus, le détaillant a pris les grands moyens. Depuis la fin juin, près de 150 postes ont été éliminés au siège social de Boucherville, où travaillent environ 1500 personnes.
