Entretien avec Vincent Sabourin
Professeur à l'École des sciences de la gestion de l'UQAM, Vincent Sabourin dirige le Groupe de recherche sur les stratégies d'exécution ainsi que Performex, un programme de recherche et de transfert sur la performance des dirigeants.

À quoi reconnaît-on les rassembleurs ?
N'importe quel leader peut réussir à faire exécuter les tâches. Les rassembleurs, eux, obtiennent davantage : ils vont chercher l'enga-gement des employés. Ceux-ci épousent leur vision et partagent leurs convictions.

Comment réussissent-ils cela ?
Ils leur font traverser des expériences. Il y a quelques années, un important problème de criminalité sévissait dans le métro de New York. Le chef de police avait beau montrer des rapports et des statistiques à ses troupes, rien n'y faisait. Un jour, il a eu l'idée d'obliger chaque policier à travailler dans le métro pendant une journée. Les résultats ont suivi. Louise Harel a effectué une démarche semblable. Alors qu'elle était ministre de l'Emploi et de la Solidarité sociale, elle avait pour habitude d'emmener ses fonctionnaires à la soupe populaire lorsque ceux-ci s'éloignaient de la réalité. C'est ce que fait Kent Nagano quand il emmène ses musiciens jouer dans des lieux inusités.

Et les expériences, cela rassemble ?
Bien sûr ! Les expériences provoquent des émotions. Ce sont les émotions qui font que les gens se soudent et acquièrent des convictions, pas les chiffres et les statistiques. Par ailleurs, une des qualités des rassembleurs, c'est qu'ils tiennent compte des attentes et des aspirations des employés. Quand ils présentent leur vision ou des projets, ils en font valoir les bénéfices pour tous.

Quelle est la plus grande difficulté pour les rassembleurs ?
L'inertie. Pourquoi les employés voudraient-ils faire des changements ou se pousser davantage quand cela va bien ? C'est un défi pour les rassembleurs, comme pour tous les leaders d'ailleurs. Pour que les gens acceptent les changements, il faut les convaincre que le fait de ne rien faire aura des conséquences négatives. Les rassembleurs réussissent habituellement bien à communiquer cette vulnérabilité de l'organisation. Je pense entre autres au président d'une compagnie aérienne étrangère, qui avait tapissé les murs d'une image de son concurrent donnant l'accolade au ministre des Transports... Il voulait que ses employés comprennent que le concurrent était une menace. Il a réussi.