À travers son pare-brise, la RBC voit Desjardins et Banque Nationale, deux acteurs régionaux bien établis. Dans son rétroviseur, elle regarde les autres grandes banques canadiennes, notamment la TD, qui convoite avidement sa troisième place. «J'ai travaillé dans sept provinces, et la concurrence est intense au Québec», admet Martin Thibodeau, de retour à Montréal depuis sa nomination au poste de président, Direction du Québec, l'été dernier.

La stratégie de la Royale repose sur les petites entreprises, ses alliances avec les détaillants, une équipe de 300 conseillers mobiles qui se déplacent pour rencontrer les clients, et un nouveau concept de succursale. «Un de mes défis au Québec sera de défaire la perception que nous sommes uniquement la banque des grandes entreprises, explique le dirigeant. Pourtant, 95 % de nos 80 000 clients d'affaires sont des PME et des petites entreprises.»

Le message commence à être entendu, croit le dirigeant qui travaille à la RBC depuis 1989. «Nous sentons une certaine insatisfaction chez les entrepreneurs, raconte-t-il. Nous avons un taux de réussite de près de 30 % auprès des petites entreprises que nous approchons pour transférer leurs affaires chez nous. Un tel taux, c'est énorme !»

Dans ce segment, M. Thibodeau mise sur la Banque au travail, un service qui offre des rabais collectifs aux employés des entreprises clientes. «Ça existe depuis quelques années, mais nous nous sommes donné plus de moyens depuis un an», dit-il, notamment en augmentant l'équipe.

L'un des produits vedettes de ce service est le REER collectif, qui permet à l'employeur de contribuer à la retraite de ses employés sans gérer le fardeau d'un régime de retraite. «Pour un employeur, ça permet de retenir ses employés, assure M. Thibodeau. Pour nous, ça augmente nos parts de marché en rejoignant de nouveaux clients.»

D'autres alliances

Outre les petites entreprises, la RBC s'allie à des détaillants en vue de séduire de nouveaux clients. À partir d'avril, 10 magasins Pharmaprix, l'enseigne québécoise de Shoppers Drug Mart, accueilleront un employé de la RBC qui viendra promouvoir les services de la banque quelques heures par semaine.

Depuis un an, la RBC a ajouté la carte de crédit de Shoppers Drug Mart et de Target à son portefeuille. Comme ses concurrents, l'institution veut profiter de l'enthousiasme des consommateurs à l'égard des programmes de fidélisation. Par exemple, la Banque Scotia fait de même pour les salles de cinéma de Cineplex Divertissement.

Des succursales mini et technos

L'autre chantier de M. Thibodeau sera le déploiement du nouveau concept de succursales, inspiré des magasins Apple. Il y en a six au Québec, et la banque veut transformer ses 145 succursales à un rythme d'une dizaine par an.

Dans ses nouvelles «boutiques RBC», les conseillers n'ont pas de bureaux attitrés. Lorsqu'ils n'ont aucun client à rencontrer, ils se déplacent dans la succursale afin d'aider les visiteurs. «Ça permet un contact plus chaleureux avec le client», dit le dirigeant.

En plus de ce projet pancanadien, le Québec est le terrain d'essai du concept de «petite boutique» située dans un immeuble de condos dans le quartier Côtes-des-Neiges à Montréal. L'installation a une superficie de 1 100 pieds carrés, environ 20 % d'une succursale moyenne.

Dans cet espace restreint, seulement cinq conseillers travaillent. Il n'y a plus de caissiers, et les opérations sont faites aux guichets automatiques. «Le projet est une réussite, dit le président de la direction Québec. Nous avons recruté 125 clients en 12 mois ; notre objectif est d'en obtenir 450 en trois ans.»

Viser petit a deux avantages. D'abord, le coût de la main-d'oeuvre est moins élevé : la banque embauche moins d'employés, mais elle conserve les conseillers, qui apportent une valeur ajoutée. Ensuite, les plus petites installations coûtent moins cher et sont plus faciles à déployer. «Ouvrir une grande boutique nous prend de deux à trois ans, explique M. Thibodeau. Celle de Côtes-des-Neiges a pu être ouverte en 11 mois.»

Le projet pilote rappelle la stratégie de la division américaine de la banque RBC l'an dernier. Après avoir vendu ses 425 succursales à PNC Financial Services, la RBC Bank est devenue une banque virtuelle pour les Canadiens séjournant aux États-Unis. Être une banque en ligne coûte bien moins cher et cela permet aussi de desservir un plus grand territoire, a expliqué son vice-président, Alain Forget, en entrevue l'automne dernier.

RBC Banque Royale se prépare à servir «le client du futur». Celui-ci a toujours besoin de conseils, il est plus autonome et veut limiter les déplacements. «Pour les clients, c'est un avantage, si on vient le voir au travail ou à la maison. La simplicité, la facilité, c'est le futur», dit Martin Thibodeau, président pour le Québec depuis l'été dernier.

POURQUOI

Au bureau, à la maison ou à la pharmacie du coin, RBC Banque Royale veut aller chercher ses clients là où ils sont. Pour «renforcer sa troisième place» dans la province, Martin Thibodeau, président, Direction du Québec, veut conclure des alliances avec les grands détaillants et les entrepreneurs québécois.

«Nous avons un taux de réussite de près de 30 % auprès des petites entreprises que nous approchons. Un tel taux de transfert, c'est énorme !» - Martin Thibodeau, président pour le Québec

LA BANQUE ROYALE EN CHIFFRES

80 000

La RBC compte 80 000 d'entreprises clientes au Québec. Parmi elles, 95 % sont des PME ou de très petites entreprises.

8 000

L'institution compte 8 000 employés au Québec.

14 %

La part de marché dans le segment des consommateurs au Québec est de 14 %

20 %

La part de marché dans le segment des petites entreprises au Québec est de 20 %.

73 G$

Le volume d'affaires de RBC au Québec dans le secteur des prêts et des dépôts est de 73 G$.

3e

RBC occupe le troisième rang dans le marché québécois, derrière Desjardins et la Banque Nationale.

stéphane.rolland@tc.tc