Peter Löscher, qui vient d'être réélu pour un autre mandat de cinq ans à la tête de la multinationale Siemens, nous parle de l'importance du travail d'équipe, de la diversité culturelle et de ses critères d'embauche.

The New York Times - Vous rappelez-vous la première fois où vous avez occupé un poste de leader ?

Peter Löscher - J'étais capitaine de l'équipe de volleyball à l'école secondaire ; je l'ai été aussi à l'université.

NYT - Et avez-vous assumé ce rôle assez naturellement ?

P.L. - Oui. Cela m'est venu naturellement parce qu'en fin de compte, il s'agit de favoriser la meilleure performance des membres de l'équipe. C'est moins une question d'entraînement et de condition physique. La différence entre une bonne équipe et une grande équipe, c'est généralement l'état d'esprit. Lors des grands matchs sportifs, il y a toujours ce moment où, soudainement, l'équipe est soudée. C'est quelque chose qui a toujours retenu mon attention - pourquoi et comment cela se produit-il au sein d'une équipe ?

NYT - Et que faites-vous pour favoriser ces moments ?

P.L. - En affaire, je crois que le principe sous-jacent est la confiance. Comment établir au sein d'une équipe une confiance aveugle qui fasse en sorte que chacun joue pour l'autre ? En affaires, il faut savoir réunir une équipe directoriale ou un groupe de gens, et rassembler tout le monde derrière une cause ou une certaine orientation. Mais la force sous-jacente est la confiance au sein de l'équipe - ce qui fait qu'on ne joue plus de son mieux individuellement, mais qu'on tente aussi de comprendre ce qu'on peut faire pour améliorer l'équipe. Et, en ce sens, j'ai été marqué par mon premier séjour aux États-Unis, alors que, pour la première fois, j'occupais une position de leadership à la tête de toute une entreprise.

NYT - Racontez-moi.

P.L. - C'était un groupe agroalimentaire et j'avais la responsabilité de diriger une équipe disséminée du Mexique au Canada. Il y avait trois entités, mais une seule équipe de direction. Je me retrouve donc soudainement dans un contexte culturel où peu à peu je me rends compte que, même si deux personnes se parlent en anglais, il y a des différences culturelles entre elles. Le défi consistait donc à diriger une équipe diversifiée, ce qui a toujours fait partie de mes intérêts.

Mes ancêtres sont d'origine italienne, mes parents sont autrichiens, ma femme est espagnole, deux de mes enfants sont américains et le troisième est espagnol. J'ai les Nations Unies à la maison. Il faut s'adapter à un environnement diversifié et apprécier la diversité.

Ma carrière m'a permis de peaufiner cette compétence.

J'ai travaillé en Asie, en Europe, aux États-Unis. Quand on commence à diriger une entreprise mondiale, on doit apprécier les différents environnements où l'on est à l'&#339uvre et tenter de les relier entre eux. À mon arrivée chez Siemens, l'équipe de direction mondiale était essentiellement composée d'Allemands ayant une certaine culture et une certaine expérience. Aujourd'hui, notre équipe est beaucoup plus diversifiée. La dernière chose qu'un leader souhaite avoir autour de lui, ce sont des clones de lui-même.

NYT - Quels sont vos critères d'embauche pour pourvoir les postes de direction clés de votre organisation ?

P.L. - Le plus important est de rechercher la diversité dans le parcours professionnel des candidats. Je recherche la passion, parce que je crois que c'est un élément très important.