En 2012, Unipneu, l'un des plus importants réseaux de distribution et de vente de pneus au Québec, en Ontario et dans les Maritimes, a entamé un tournant important. Afin de gagner des parts de marché sur le territoire canadien, l'entreprise est passée d'un modèle de coopérative à celui d'une société corporative. Tout un défi pour une firme de près de 2000 employés !
«Il y a deux ans, nous avons commencé à réfléchir à une structure d'entreprise qui nous permettrait d'être plus proactifs sur le marché», résume Bruno Leclair, président et chef des opérations.
Ce changement a entraîné une remise à plat de la stratégie globale de l'entreprise. «Notre défi était de parvenir à prendre en compte toutes les différences qui existaient au sein de nos 450 points de vente, tous indépendants, afin de faire ressortir une vision commune», dit Bruno Leclair.
Unipneu, de Boucherville.détient déjà 35 % des parts du marché de la vente de pneus au Québec. Elle réalise un chiffre d'affaires de 1 milliard de dollars. En 30 ans d'existence, l'entreprise a mis sur pied un des plus importants réseaux de distribution et de vente de pneus au pays.
Regard extérieur
Pour réaliser cet important virage, Unipneu est d'abord allé chercher une expertise pour enrichir son conseil d'administration. «Nous avons recruté des gens de grande envergure dans l'industrie automobile, comme Jacques Landreville d'Uni-Select, susceptibles de nous présenter une vision différente», dit M. Leclair.
L'entreprise a par ailleurs fait appel à un cabinet-conseil externe pour aider les dirigeants à mettre sur pied une stratégie globale. «L'alchimie avec les intervenants était très importante, car il fallait que nos dirigeants puissent se sentir libres d'exposer leur vision du futur», renchérit Bruno Leclair.
La première phase du processus de réflexion a consisté à repérer tous les problèmes qui pourraient survenir au sein des principaux secteurs d'activité, comme la vente en gros, la vente au détail ou le système d'information.
«Nous avons mis en place des journées à huis clos afin que nos actionnaires puissent se concentrer sur le sujet. Notre objectif était d'aller chercher le meilleur d'eux-mêmes.»
Rapprochement avec Point S
La clôture de ces discussions est prévue en septembre 2013. Toutefois, un premier bilan a déjà permis de mettre en place plusieurs changements. Unipneu s'est dotée d'un nouveau système de gestion intégrée ERP pour soutenir sa croissance et uniformiser les pratiques.
«Nous avons constaté qu'il était impossible d'avancer si la qualité de l'information compilée et traitée n'était pas irréprochable. Le nouveau système informatique nous permet d'éviter les pertes d'information et de productivité», dit M. Leclair.
Grâce à sa nouvelle structure, la firme a entamé un rapprochement avec l'enseigne internationale Point S, qui regroupe près de 2 500 marchands indépendants dans 27 pays. Ce partenariat favorise un partage de savoir-faire et d'expérience, et permet à Unipneu de penser à plus long terme.
«Ce partenariat nous permet de mieux planifier notre stratégie future. Nos salariés sont aussi plus motivés, car ils voient que les choses avancent», affirme le dirigeant. Sans compter que le nom Point S, plus facile à retenir à l'international, permettra à Unipneu de s'étendre plus facilement en Ontario et dans le reste du Canada
À l'affût des occasions
Bruno Leclair ne se précipite pas pour autant : «Nous avons compris que, pour bâtir une bonne stratégie, il faut se donner le temps et les moyens de réussir.» Il préfère garder confidentiel le montant des investissements réalisés cette année, mais il estime déjà que le jeu en vaut la chandelle.
Grâce à cette stratégie qui lui a permis de consolider l'identité et la vision du réseau, Bruno Leclair envisage désormais des fusions-acquisitions afin de poursuivre le développement d'Unipneu dans le reste du Canada.
Ses principales cibles ? Des entreprises complémentaires, spécialisées dans les marchés des pneus ou de la mécanique. «Nous possédons désormais les outils financiers et opérationnels nécessaires pour saisir toutes les occasions d'affaires. Et en raison du manque de relève au Québec, il existe beaucoup de belles occasions», conclut le président.
PLANIFIER POUR MIEUX CONSTRUIRE L'AVENIR
Une vision, des choix et ensuite des actions. Telles sont les grandes étapes de la planification stratégique, un processus clé pour les entreprises en croissance.
«Les PME sont souvent fragilisées par leur manque de trésorerie et happées par l'urgence du terrain. Elles ne prennent pas toujours le temps de se plonger dans ce type de processus, qui nécessite une remise en cause de l'ensemble des pratiques de l'organisation», explique Louis Hébert, professeur en gestion stratégique à HEC Montréal.
L'objectif de la démarche consiste pour les leaders à se doter d'une définition claire de ce qu'est la performance et à la quantifier, en se fixant des étapes et des seuils à atteindre pour y arriver, complète le spécialiste.
Mais attention aux recettes toutes faites. En effet, il existe autant de types de plans stratégiques que de pdg !
Mieux répondre à la demande du marché
La première étape consiste à dresser un bilan complet des opérations. «Il faut faire le point sur la situation de l'entreprise et sur sa position dans le marché : est-elle performante ou, au contraire, à la traîne ?» dit M. Hébert.
Il conseille également de regarder autour de soi pour étudier le marché : quelles sont les tendances actuelles ? Comment se positionner pour mieux répondre à la demande ?
«La question principale est la suivante : doit-on continuer à se concentrer sur ce qu'on sait faire, ou doit-on se lancer dans un autre domaine ? Bien souvent, les PME gagnent à éviter la concurrence en se positionnant dans des créneaux ou dans des marchés où elles pourront faire valoir ce qui les différencie», dit-il.
Des alliances stratégiques
Bien qu'elles aient tendance à rester fragilisées par leur manque de trésorerie, les PME ont l'avantage d'être plus flexibles et plus agiles que les grandes entreprises. «Elles sont souvent plus innovatrices et peuvent se retourner plus facilement. Il est donc important de tabler sur leurs ressources et leurs avantages lorsqu'on souhaite bâtir un nouveau plan stratégique», estime M. Hébert. L'appel à des compétences extérieures est également un atout pour les PME qui possèdent peu de ressources en interne. «Elles peuvent par exemple réaliser des alliances stratégiques avec des partenaires locaux qui leur apporteront une expertise ou un réseau», dit-il. Si la planification stratégique n'est pas nécessairement un processus coûteux, il reste néanmoins chronophage, puisque les PME doivent souvent mobiliser leurs ressources internes durant plusieurs mois. «C'est aussi un processus qui peut revenir tous les trimestres ou tous les ans, en fonction de la nature et du marché de l'entreprise», met en garde Louis Hébert.
L'objectif
Redéfinir la stratégie du réseau et mettre en oeuvre une nouvelle structure d'entreprise afin de conquérir le marché canadien.
Le défi
Dégager une vision commune pour les 450 points de vente indépendants qui constituent le réseau, et instaurer de nouvelles pratiques d'entreprise.
Le résultat
La mise en place de nouveaux outils et la signature d'un partenariat avec l'enseigne internationale Point S permettent désormais à Unipneu d'envisager une expansion à l'échelle nationale.