Créées pour résoudre des problèmes sociaux ou environnementaux, les entreprises sociales visent un impact durable. Certaines sont à but lucratif, d'autres pas. Mais elles utilisent toutes le marché pour régler les problèmes dont ni l'État ni la philanthropie ne sont venus à bout.
Ecotrust est une ONG nord-américaine qui milite pour la conservation de la nature. C'est aussi un consultant en développement durable. Et un développeur d'applications. Et une famille de fonds offrant un rendement moyen de 8,6 %. Sans oublier un acteur influent du secteur agroalimentaire et des pêcheries. Ecotrust compte 25 entités pour des actifs totaux de 2 milliards de dollars. S'agit-il d'un organisme philanthropique ou d'une entreprise ? Ni l'un ni l'autre, répond Spencer Beebe, son fondateur. C'est une entreprise sociale.
Une entreprise sociale a pour mission de résoudre un problème social ou environnemental. La Tablée des Chefs, du Québécois Jean-François Archambault, en est une. La Banque de développement du Canada (BDC) en est une autre. Certaines entreprises sociales sont à but lucratif, d'autres non. Ce n'est pas leur finalité financière qui les définit. C'est un but, une mission sociale ou environnementale. Rien à voir avec une entreprise traditionnelle qui s'efforce de faire en sorte que ses activités n'entraînent pas de problème social ou environnemental. Ou une entreprise qui investit pour corriger un problème social ou environnemental qu'elle a causé.
On trouve de plus en plus d'entreprises sociales. Les premières ont été formées par des entrepreneurs trop capitalistes pour le monde philanthropique et trop à gauche pour le monde des affaires traditionnel. Mais les frontières se brouillent. Désormais, certaines fondations philanthropiques développent des activités à but lucratif pour assurer leur pérennité. Et de grandes firmes s'associent à des entreprises sociales pour profiter d'occasions d'affaires. Voyant cela, les investisseurs s'interrogent : et si l'entreprise sociale était le prochain pactole ?
Ce secteur en croissance a sa grand-messe annuelle. Il s'agit du Skoll World Forum on Social Entrepreneurship. Cet événement se déroule toujours dans la ville universitaire d'Oxford, en Grande-Bretagne. Là où l'économiste Adam Smith, à qui l'on doit l'ouvrage Théorie des sentiments moraux, a étudié. L'événement, qui existe depuis 11 ans, s'est tenu cette année du 9 au 11 avril. Les Affaires, premier média francophone invité à le couvrir, y était. Nous y avons croisé une foule hétérogène composée d'entrepreneurs, de banquiers, de gestionnaires de fonds, de fonctionnaires, d'ONG et d'académiciens.
Skoll pour Jeff Skoll, 49 ans, qui a été recruté en 1996 comme premier pdg d'eBay par le fondateur, Pierre Omidyar. Skoll reste en poste deux ans et devient milliardaire lorsque eBay entre en Bourse en 1998. La fortune de ce Canadien d'origine atteint aujourd'hui 3,8 G $ US. En quittant eBay, il démarre la Skoll Foundation pour promouvoir l'entrepreneuriat social. Celle-ci offre des bourses et organise des événements. La première édition comportait 11 participants. Cette année, il y en a eu 1 000, provenant de six continents.
Les secteurs d'activité de l'entrepreneuriat social sont aussi variés que ceux de l'entrepreneuriat traditionnel. Et, peu importe leur mission, les entrepreneurs sociaux affrontent tous trois défis. Ils se débattent avec des problèmes d'image. La massification de leurs activités pose problème. Les partenariats aussi.
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1. Vendre l'impact et non la cause
Les entrepreneurs sociaux démarrent avec une prise contre eux : leur rôle est mal compris. Étant donné qu'ils sont associés au «bien», on confine ces entrepreneurs au carcan des dons. C'est ce qu'on appelle «le piège de la charité». «Nous avons toujours présumé que l'impact social ne se mesure pas, commente Sir Ronald Cohen, un pionnier britannique de l'investissement social. C'est pourquoi nous nous sommes toujours fiés à la philanthropie pour régler ces enjeux. Or, l'impact social se mesure. En liant performance sociale et rendement financier, les entreprises sociales auront accès au même financement que leurs homologues traditionnelles.»
Le défi est de taille. Comment faire comprendre que vous êtes une vraie entreprise, qu'il existe un vrai marché, alors que vous vendez aux pauvres ? La solution : vendre l'impact et non la cause.
L'entrepreneur néerlandais Maurits Groen permet à ses clients d'augmenter leurs revenus annuels de 30 % à 40 %. Son entreprise vend la lampe solaire WakaWaka. Celle-ci remplace l'éclairage au kérosène, un carburant polluant, dangereux et toxique. Près de 300 000 enfants meurent chaque année à cause de feux de kérosène. De plus, le kérosène coûte cher et représente 20 % du revenu des familles africaines. La lampe WakaWaka coûte moins cher que le kérosène. Elle permet donc à ceux qui s'éclairaient avec ce carburant de travailler deux à trois heures de plus par jour. On l'emploie dans les hôpitaux, les écoles, les entreprises et les foyers. Voilà un impact mesurable. «Mon marché cible compte 1,5 milliard de consommateurs répartis en Afrique et en Asie. Des consommateurs insatisfaits qui voudraient bien un produit de remplacement au kérosène», explique le fondateur de WakaWaka.
Maurits Groen n'en est pas à sa première entreprise sociale. Il en a démarré cinq depuis 30 ans. Pourquoi a-t-il choisi cette formule ? «J'ai plus d'impact en ayant une entreprise à but lucratif qu'une fondation uniquement, car je ne dépends pas de donneurs. Je peux aller plus loin, plus vite. WakaWaka a été profitable dès la première année. Et je me sens mieux en exploitant une entreprise sociale qu'une entreprise traditionnelle. WakaWaka contribue à solutionner 6 à 8 buts du millénaire des Nations Unies.»
L'effet MoneyMaker : 158 000 entreprises en 20 ans
La pompe à eau manuelle créée par la société africaine KickStart a contribué, quant à elle, à la création de 158 000 entreprises en 20 ans. Chaque année, ces microentreprises agricoles génèrent 130 M $ en revenus et salaires pour ses utilisateurs, leurs familles et leurs employés. Ces agriculteurs ont quitté la subsistance pour embrasser l'entrepreneuriat. Avant d'acheter une pompe, ces familles tiraient un revenu annuel de 125 $ de leurs activités agricoles. Aujourd'hui, ce revenu est passé à 822 $. Mais il a fallu convaincre ces agriculteurs d'investir leurs maigres revenus dans la pompe.
Le premier bon coup marketing des fondateurs, l'Américain Martin Fisher et le Britannique Nick Moon, a consisté à nommer leur pompe MoneyMaker. Le ton est donné : KickStart ne fait pas la charité, elle enrichit ses clients. D'ailleurs, une campagne marketing sur le thème «Farming is my business» appuie l'idée que les acheteurs de ce produit sont des gens d'affaires. Le deuxième bon coup, recruter une armada de vendeurs. Plus de 200 représentants sillonnent les lieux publics du Kenya, du Mali et de la Tanzanie pour effectuer des démonstrations. Comme les dégustations dans les supermarchés. Il reste un détail. En marketing, il faut créer un buzz. KickStart organise des compétitions de pompage. Qui tirera le plus d'eau le plus rapidement avec la pompe MoneyMaker ? Attroupements garantis.
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2. Accroître la portée
Les entrepreneurs sociaux ont du flair pour cerner les problèmes. Et de la créativité pour imaginer des solutions. Leur défi tient plutôt à l'échelle et à la portée de leur action. «On peut faire mieux que sauver le monde un village à la fois», insiste Sally Osberg, présidente et pdg de la Skoll Foundation. Les ateliers les plus fréquentés du Skoll Forum portaient donc sur la massification. La Québécoise Andréanne Grimard a animé l'un d'eux. La jeune trentenaire dirige le bureau nord-américain de Solidaridad. Cette ONG investit dans l'entrepreneuriat. Solidaridad bâtit des chaînes d'approvisionnement et de livraison pour les agriculteurs des pays en développement. Comme la plupart des ONG, des fondations et des OBNL, Solidaridad a atteint les limites de la charité. «Pour remplir notre mission, accélérer et augmenter notre impact, il nous faut un nouveau modèle d'activité qui permettra d'avoir accès à des sommes importantes de façon récurrente», explique la jeune dirigeante aux participants de son atelier.
La plupart des entreprises sociales reposent sur un modèle hybride. On parle de sociétés tandems : une combinaison de fondation et d'activités à but lucratif. C'est le cas de l'organisme de conservation de la nature Ecotrust. «Nous avons utilisé tous les outils financiers et économiques à notre disposition : prêts, équité, dons, subventions, dette, etc., témoigne le fondateur, Spencer Beebe. En 20 ans, nous avons transformé des dons et des investissements responsables de 30 M $ en actif de 1 G $.» Quant à WakaWaka, elle compte aussi une fondation qui accorde du microcrédit aux clientèles plus fragiles. Ce sont souvent des femmes désirant faire le commerce de ses lampes. Mais les lampes ne sont jamais gratuites. Maurits Groen ne croit pas à la gratuité. «Je ne donne pas mon produit. Je le rends accessible. C'est un modèle plus durable pour une entreprise sociale et pour la société», estime l'entrepreneur. Andréanne Grimard acquiesce. «Nous aidons les entrepreneurs à devenir plus productifs afin qu'ils n'aient plus besoin de nous», explique-t-elle.
WakaWaka pratique aussi le cofinancement. En Occident, sa lampe solaire coûte 79,99 $, soit le prix courant. En Afrique et en Asie, elle se détaille 25 $. Le premier groupe finance le manque à gagner du second. Et le démarrage ? Pour amasser le million de dollars requis, Maurits Groen a organisé quatre campagnes de financement participatif. Les internautes ont acheté 2,5 % de son entreprise et ils ont fourni des prêts. L'entrepreneur a comblé le reste de sa poche.
Créer un marché, pas seulement une entreprise
Le financement n'est pas le seul obstacle à la massification des entreprises sociales. Parfois, le marché n'est pas prêt. L'entrepreneur a mis le doigt sur l'enjeu et la solution. Le problème se trouve entre les deux : il n'y a pas d'écosystème pour accueillir l'innovation. «Il faut éliminer les barrières au développement du secteur, pas uniquement de l'entreprise», souligne Judith Pollock, responsable de la Shell Foundation. Elle cite la réglementation, la chaîne d'approvisionnement, la livraison, l'éducation du consommateur, etc.
La Shell Foundation s'est associée à l'entreprise sociale américaine Envirofit pour le développement de poêles à combustion propre. Fondée dans les locaux de la Colorado State University, Envirofit vole aujourd'hui de ses propres ailes. Elle s'attaque aux enjeux de santé et d'énergie en concevant des technologies moins polluantes et moins énergivores. Depuis 2006, les produits Envirofit ont remporté une douzaine de prix. Près de 700 000 poêles ont été vendus, ce qui a créé 1 000 emplois. Les utilisateurs, eux, utilisent près de 60 % moins de bois pour alimenter le feu. Depuis qu'ils consacrent moins de temps à la cueillette du bois, ils ont récupéré 6,3 millions de semaines de travail.
Malgré cet impact, Envirofit ne peut pas tout régler à elle seule. «La direction d'Envirofit aurait bien aimé que nous ne travaillions qu'avec eux, reconnaît Judith Pollock. Mais il faut diviser notre énergie et nos ressources. Ne pas soutenir uniquement les entrepreneurs sociaux, mais aussi les intermédiaires et les facilitateurs qui gravitent autour d'eux.»
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3. Bâtir des partenariats
Des partenariats comme celui de la Shell Foundation et d'Envirofit deviennent la norme. «Les entreprises sociales gagnent des ressources, de l'influence et de l'impact», estime l'entrepreneur australien Daniel Almagor, de la firme Small Giants. Les grandes entreprises, elles, puisent énergie et innovation. «Nous sommes leur bras créatif», renchérit Andy Narracott, pdg de WSUP Enterprises, qui a développé une toilette sans eau pour les habitants des milieux urbains. La phase expérimentale se déroule en Afrique, au Ghana. Si tout se passe bien, WSUP étendra son action à d'autres pays africains, puis à l'Asie.
Cette toilette utilise des cartouches qui recueillent les déchets. Un service de livraison ramasse et remplace ces cartouches deux à trois fois par semaine. WSUP vend le service, pas la toilette. Les clients paient pour le ramassage et le remplacement des cartouches. Un modèle qui permet de garder le contact avec le client. Rappelons qu'il s'agit d'installer des toilettes chez des clients qui n'en ont jamais eu. WSUP se soucie d'éduquer ses consommateurs à l'hygiène.
WSUP a trouvé un partenaire de rêve pour son projet : Unilever. La multinationale vend du nettoyant à cuvette. Elle pourrait servir 2,6 milliards de clients de plus dans le monde... si ces foyers possédaient des installations sanitaires ! Arrive WSUP Enterprises qui aspire à installer le plus de toilettes possible, en débutant par l'Afrique. Uniliver siège au conseil de WSUP, l'ONG dont WSUP Enterprises fait partie. De quoi faciliter un rapprochement. Tous les entrepreneurs sociaux n'ont pas cette chance. Leur défi consiste à repérer les intrapreneurs au sein des grandes entreprises. «Les intrapreneurs sont les agents de changement des grandes entreprises», souligne Yasmina Zaidman, directrice des communications et des partenariats chez Acumen, une fondation américaine qui investit dans des entreprises sociales l'argent des dons qu'elle recueille. Lorsqu'une alliance est conclue, les intrapreneurs servent de courroie de transmission et de traducteurs des besoins des entrepreneurs sociaux et des attentes de la grande entreprise. Mais comment les trouver ? Ce n'est pas nécessairement au titre qu'on reconnaît l'intrapreneur. De plus, plusieurs vivent dans le placard. Sans oser se manifester. «Nous avons découvert nos intrapreneurs en collaborant avec KickStart pour le design de la pompe MoneyMaker, confie Lynelle Cameron, directrice du développement durable chez Autodesk. Ils ont manifesté leur désir de participer au projet.»
La financière américaine Citigroup a l'habitude des partenariats avec les entreprises sociales. «Pour nous, c'est aussi un facteur de motivation de nos employés, révèle Eugene Amusin, vice-président principal de la division Citi Microfinance. Tout le personnel ne peut pas travailler en responsabilité sociale. Mais plusieurs employés, surtout chez les plus jeunes, aimeraient bien collaborer à des initiatives sociales ou environnementales. Ces partenariats leur en donnent l'occasion.»
Tout comme Citigroup, Campbell Soup Company a décidé d'explorer l'entrepreneuriat social. En juin 2013, la multinationale américaine de l'alimentation a fait l'acquisition de Plum Organics, une B Corp spécialisée dans l'alimentation des enfants. Plum Organics développe des collations nutritives pour les tout-petits, notamment ceux dont l'apport nutritif est insuffisant. Une B Corp, pour benefit corporation, est une entreprise sociale certifiée par l'organisme américain B Lab. (Au printemps 2014, on dénombre 1 000 B Corp dans 32 pays et 60 industries.) «Et ne vous méprenez pas, ce ne sont pas tous des agriculteurs bios ! blague Jay Coen Gilbert, un des trois fondateurs du B Lab. On trouve aussi des fabricants tout ce qu'il y a de plus traditionnels.» Cette diversité indique peut-être que l'entrepreneuriat social atteint son point de bascule.
De plus en plus de grandes entreprises et d'investisseurs traditionnels s'intéressent à l'entrepreneuriat social. Les premières, pour l'innovation. Les seconds, pour le rendement.
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Une maison des entrepreneurs sociaux à Montréal
Les start-ups québécoises ont la Maison Notman, rue Sherbrooke, à Montréal. Les entrepreneurs sociaux, eux, auront La Ruche. Dès cet automne, ils pourront compter sur un lieu à eux. On y trouvera 35 postes de travail, des services d'accompagnement, un incubateur, de la formation... La Ruche sera située dans un quartier en revitalisation de Montréal (qui restait à déterminer au moment de mettre sous presse), afin de contribuer à son élan. La Ruche est portée par l'Institut du Nouveau Monde (INM) ainsi que des partenaires comme la CEDEC, la Fondation J. Armand Bombardier et la Caisse d'économie solidaire Desjardins. Depuis sept ans, l'INM propose le programme «À go, on change le monde !». Celui-ci offre des services d'initiation, de formation, d'accompagnement et de financement aux entrepreneurs sociaux en devenir et établis. «Nous déménageons ce programme à La Ruche et nous le bonifions», explique Olivier Lenoir, coordonnateur à l'INM. Les entrepreneurs sociaux de La Ruche pourront profiter des liens avec des réseaux internationaux, tels qu'Impact Hub (60 pays), Centre for Social Innovation (CSI, Toronto et New York) et La Ruche (France, Afrique).
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Nom : Daniel Almagor
Titre : Fondateur, Small Giants
Lieu : Australie
Mission :Changer le monde
Moyen : Investir
«Le marché est un outil puissant. Servons-nous-en pour bâtir le monde, pas le détruire.»
Small Giants possède un portefeuille d'une quinzaine d'entreprises sociales. Daniel et son épouse ont hérité d'une somme importante. Ils ont d'abord lancé une fondation, tout en continuant à effectuer des investissements traditionnels. «Ça n'allait pas, dit le trentenaire. Notre capital financier prenait une direction, alors que notre capital émotif et notre énergie en prenaient une autre. Maintenant, nous investissons selon nos valeurs.» Small Giants est présent dans l'immobilier, les infrastructures, l'énergie, la restauration, les services de garde, etc.
Critères : Small Giants filtre chaque projet selon trois questions : Est-ce bon pour les gens ? Pour l'environnement ? Cela contribue-t-il à bâtir le monde que l'on désire ?
Impact : Il y a neuf mois, Small Giants a ouvert ses projets à des investisseurs traditionnels. Plus de 90 millions de dollars américains ont été recueillis. Avec un effet inattendu... «Au début, les investisseurs demandaient "quel est le rendement de votre projet ?" Réponse : en moyenne, 16 %. Maintenant qu'ils sont rassurés, certains commencent à demander, "quel est l'impact de votre projet ?"»
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Nom : Melanie Edwards
Titre : Fondatrice, Mobile Metrix
«L'entrepreneur social considère l'impact d'abord et le profit ensuite ou les deux à la fois. Mais jamais le profit d'abord.»
Lieu : Brésil
Mission : Accroître la visibilité des quatre milliards de consommateurs situés à la base de pyramide afin qu'ils soient mieux servis.
Moyen : Réaliser des études de marché pour mesurer leur nombre, leur niveau d'éducation, leurs habitudes de consommation, leur capacité de payer, etc. Mobile Metrix recrute des employés locaux qui vont de foyer en foyer, équipés d'appareils mobiles pour recueillir les informations. Cela crée de l'emploi et facilite l'accès aux foyers. Ces environnements sont difficiles d'accès et souvent dangereux pour un étranger. La communauté reçoit une copie de tous les résultats de l'étude.
Clients : Organisations internationales, ONG, gouvernements, entreprises
Exemple : Unilever a commandé une étude sur les habitudes et comportements liés au lavage des mains et au traitement de l'eau. «Notre employé offre un pain de savon antibactérien, fait la démonstration d'un lavage de mains efficace et laisse une invitation pour participer à un atelier sur l'hygiène. Les entreprises ont l'habitude de vendre un produit et de s'en aller. Avec cette clientèle, il faut procéder autrement. C'est en entrant dans leur foyer que vous créez un attachement à votre marque et qu'on vous permettra de distribuer votre produit dans la communauté.»
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Nom : Catherine Bachand
Titre : Chef de la direction, Fondation One Drop
Lieu : Montréal
Mission : Catalyseur d'entreprises
Moyen : One Drop contribue à l'accès à l'eau potable. Mais ce n'est pas une finalité. Cet accès libère du temps productif. Les gens ne font plus la file pendant des heures et ils sont moins malades. One Drop utilise donc une portion de l'argent des dons qu'elle reçoit pour financer le démarrage d'entreprises dans n'importe quel secteur. Près de 70 % des prêts vont au secteur agricole, parce que ce sont les projets les plus difficiles à financer.
«La charité, telle qu'on l'a toujours comprise, n'est pas un modèle pérenne. Elle ne génère pas l'engagement des communautés locales. Elles doivent participer, investir avec nous. On ne peut pas forcer l'entrepreneuriat, mais on peut l'inspirer.»