Enjeux de gouvernance - Série 2/6
Les administrateurs ont un rôle stratégique à jouer à des moments charnières de la vie de l'entreprise. Cette série décortique des enjeux auxquels ils font face.
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Pourquoi se priver de la sagesse des autres ? C'est la question que l'on pourrait poser aux trop nombreux dirigeants de PME qui boudent les comités consultatifs.
Il n'y a pas plus ardent apôtre des comités consultatifs que Jean-Yves Sarazin, président du conseil d'administration du Groupe Delom, une entreprise spécialisée dans les équipements électromécaniques rotatifs. Véritable pionnier, Jean-Yves Sarazin a instauré le sien dès 1990 et ne l'a jamais abandonné depuis.
«J'avais formé un CA en 1986, mais un comité consultatif rapporte les mêmes bénéfices en étant moins lourd, puisque les membres n'ont pas de responsabilités légales», note l'entrepreneur. Convaincu de la valeur d'une gestion collaborative, il a reformé un conseil d'administration quelques années plus tard. Les deux instances fonctionnent en symbiose. Les grandes orientations sont discutées au comité consultatif, les décisions finales étant prises au CA.
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Un outil stratégique
Le rôle du comité consultatif est moins d'administrer que de discuter des grandes orientations stratégiques d'une entreprise et de conseiller les dirigeants sur des questions parfois très pointues d'ordre financier, légal ou commercial. Ce comité sera donc aussi efficace que la somme des expertises de ses membres. «Ceux-ci doivent avoir des compétences complémentaires à celles du dirigeant», estime Bruno Déry, président et chef de la direction au Collège des administrateurs de sociétés.
Chez Groupe Delom, le comité est formé de trois experts externes, spécialisés respectivement en électromécanique, en ressources humaines et en finance et administration, ainsi que du président du CA, du pdg et de huit autres dirigeants de l'entreprise, qui sont invités à participer. En règle générale, on retrouve plutôt de trois à cinq personnes dans ces comités.
Puisqu'il s'agit de partager des informations confidentielles, il est fréquent de voir les dirigeants opter pour des membres de leur entourage. «Ce n'est pas mauvais en soi, mais c'est l'expertise qui doit primer», croit Bruno Déry.
Le consultant Robert Laurier, spécialisé dans l'élaboration de tels comités, ajoute qu'il faut des gens indépendants. «Ils doivent savoir vous remettre en question avec de soliwdes arguments», soutient-il.
Si les chambres de commerce et autres réseaux d'affaires sont des lieux de recrutement de prédilection, les entreprises peuvent aussi embaucher des consultants, des chasseurs de têtes, ou consulter la banque d'administrateurs de sociétés certifiés sur le site du CAS, qui comprend plus de 650 noms.
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Un comité bien préparé en vaut deux
Un comité se réunit rarement plus de quatre fois par année. Jacques Gagnier, associé à la banque d'affaires privée Cafa, conseille de faire ces rencontres à l'extérieur de l'entreprise. Cela permet de se concentrer pendant quelques heures sans être interrompu par les tracas du quotidien.
Mais l'essentiel, selon lui, est d'arriver préparé. Il faut établir un ordre du jour clair, envoyer aux membres les documents nécessaires à l'avance afin qu'ils puissent amorcer leur réflexion, et ne pas hésiter à inviter des employés à venir faire des présentations, que ce soit sur les finances, la R-D ou autre. «S'il est mal préparé, le comité tournera à vide et les membres n'auront plus envie de s'y investir», ajoute-t-il.
Surtout, n'embourbez pas ce comité dans la gestion quotidienne de l'entreprise, ce n'est pas son rôle. «Au contraire, c'est une occasion de réfléchir à notre avenir à plus long terme, ce que les dirigeants n'ont pas souvent le temps de faire», juge Pierre Cléroux, vice-président, recherche, et économiste en chef de la Banque de développement du Canada (BDC).
Il ajoute qu'il est essentiel de rencontrer individuellement les gens que l'on aimerait voir siéger au comité, afin de jauger leur intérêt réel, mais surtout de bâtir un lien de confiance. «Comme on partagera avec eux des informations très sensibles, la confiance est un élément primordial», dit-il.
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Des bénéfices tangibles
Pierre Cléroux en est convaincu : toutes les PME devraient profiter d'un comité consultatif. Pourtant, selon une étude de la BDC, à peine 6 % en ont un. Pourquoi si peu ? «Les dirigeants connaissent encore peu les comités consultatifs et en sous-estiment les bénéfices», dit-il.
Ces derniers sont pourtant bien tangibles. Toujours selon la BDC, les ventes des entreprises ayant instauré de tels comités ont augmenté, au cours des trois années suivantes, de 44 % de plus que lors des trois années précédentes. La productivité a grimpé de 2,7 % de plus que pendant les trois années précédentes. Et les ventes annuelles sontplus élevées de 24 % dans les entreprises qui ont un comité que chez celles qui n'en ont pas.
Pour Pierre Cléroux, les résultats de cette première étude exhaustive sur le sujet devraient faire réfléchir les dirigeants de PME. «Il reste beaucoup de travail à faire pour les convaincre, mais de tels bénéfices les rendent certainement plus attentifs !»
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Voir loin, écouter, rassembler L’expertise, ça se paie
Rémunérer ou pas le comité consultatif ? Oui, selon les experts, mais les dirigeants le font rarement.
« Il faut s’adapter à la capa- cité financière de l’entre- prise, mais les membres d’un comité consultatif devraient toujours être rémunérés, croit Robert Laurier. Leur expertise a une valeur. »
La BDC relève que 43 % des PME canadiennes rému- nèrent les membres de leur comité consultatif. Selon Robert Laurier, cela incarne bien le peu de confiance que les dirigeants ont dans cette structure. « Aller chercher de l’expertise est un moteur de croissance important », dit-il.
Ce n’est pas Jean-Yves Sarazin, de Delom, qui dira le contraire. Celui-ci rému- nère les membres de son comité de 750 à 1 000$ envi- ron par rencontre. « Dès notre première rencontre, un conseil financier m’a fait épar- gner 40 000 $ en intérêts ! »
Des erreurs à éviter
«Mal composer son comité, en choisissant des gens peu indépendants ou dont l’expertise ne répond pas à nos besoins. Il faut choisir des gens qui vont nous remettre en question. » – Robert Laurier, consultant
« Ignorer les conseils du comité. On n’est pas obligé de tout faire ce qu’il dit, mais il faut prendre ses avis en compte dans nos réflexions. » – Jacques Gagnier, Cafa
«Mal préparer les rencontres et ne pas se réunir assez souvent. Un comité doit être préparé avec rigueur et les membres doivent se voir assez souvent pour avoir un impact réel sur l’entreprise. » – Pierre Cléroux, BDC
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