BLOGUE. Un petit bijou vient de sortir en librairie : Les 100 règles d'or du management – Un autre point de vue sur l'art de diriger (Poche Marabout, 2013). Celui-ci est signé par Richard Templar, le nom de plume d'un homme d'affaires britannique qui compte une trentaine d'années d'expérience. Le principe est très simple : donner des règles à suivre pour qui entend d'une part encadrer une équipe, et d'autre part se gérer soi-même.
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Je me fais un immense plaisir de partager illico avec vous trois des règles de M. Templar concernant la meilleure manière de piloter une équipe. Des règles universelles, qui sont immédiatement applicables…
Insufflez loyauté et esprit d'équipe
«Si vous travaillez en équipe, il y a de bonnes chances que vous passiez plus de temps avec vos collaborateurs qu'avec votre famille, et que les membres de votre équipe passent plus de temps avec vous qu'avec leur famille. Si c'est le cas, vous avez intérêt à bien vous entendre. Je ne vous demande pas de vous aimer, mais de vous comporter comme les membres d'une famille. Et le meilleur moyen d'y parvenir est d'insuffler de la loyauté et de créer un esprit d'équipe. En tant que manager, vous devez vous comporter en chef de famille.
«Il faut qu'on vous respecte, qu'on vous admire, qu'on vous fasse confiance et qu'on puisse compter sur vous. C'est une lourde responsabilité. Y parviendrez-vous? Bien entendu. Tout ce que vous avez à faire est de :
> Récompenser vos collaborateurs;
> Les féliciter;
> Vous montrer aimable avec eux;
> Les inspirer;
> Les conduire;
> Les motiver;
> Les faire progresser;
> Vous soucier sincèrement d'eux.
«Plus facile à dire qu'à faire. Vous serez tenté de parcourir cette liste en vous disant : «Oui, oui, je fais ça». Mais arrêtez-vous un instant, revenez en arrière et réfléchissez vraiment à chacune des actions énumérées ci-dessus.
«Accomplissez-vous réellement chacune des actions énumérées? Pouvez-vous améliorer la façon dont vous les faites? Êtes-vous absolument certain que vous n'êtes pas en train de penser que vous agissez ainsi, alors qu'en réalité ce n'est pas le cas?
«Il y a parfois une grande différence entre ce que l'on pense faire et ce que l'on fait réellement. Demandez à quelqu'un (dans l'idéal un membre de votre équipe ou une personne qui vous voit interagir avec votre équipe) ce qu'il en pense honnêtement. Que rapporte-t-il?
«J'ai eu l'occasion d'être en concurrence avec une autre société pour un contrat. Une personne de l'équipe du manager rival vivait avec un de mes collaborateurs, John. Elle lui rapportait tous les plans de son patron, les chiffres, les résultats, les rabais à venir, etc., et je pouvais ainsi les devancer à chaque fois. Pourquoi ne racontait-elle pas tout ce qui me concernait à son patron, étant donné qu'elle parlait manifestement du travail avec John? La réponse est simple : elle n'aimait pas son manager.
«Et cela lui était entièrement imputable : il se montrait grossier avec son personnel, injurieux, non coopératif et désagréable. Étais-je un manager laxiste et faible? En aucun cas. Je me comportais de manière stricte et professionnelle, mais je traitais mon équipe avec respect. Cela me demandait peu d'efforts, car le comportement de mon concurrent suffisait à me mettre en valeur.»
Adaptez votre style à chacun des membres de votre équipe
«Adapter votre style ne signifie pas que vous devez vous transformer en caméléon. Cela veut dire que vous devez vous montrer sensible à l'individualité de chacun des membres qui composent votre équipe et en tenir compte. Votre équipe peut comporter des gens extravertis, appréciant les éloges en public, et des gens introvertis, qui rentreraient sous terre si on les louait publiquement. Félicitez ces derniers de manière privée. Voilà un exemple simple qui montre comment vous pouvez modifier votre style sans changer de peau, d'endroit ni de personnalité.
«Mon équipe comprend une personne extrêmement compétente, mais qui déteste les évaluations au point de faire n'importe quoi pour y échapper. Elle répugne à parler d'elle de quelque manière que ce soit, sa peur frise même la phobie. Je dois considérablement changer mon style de management avec elle pour procéder à son évaluation semi-annuelle, car si elle apprend que je pense en organiser une, elle commence à avoir de l'hyperventilation et fait une crise de panique.
«En revanche, une autre personne de l'équipe me salue tous les matins d'un joyeux «Comment je vais, patron?». Cette femme adore parler d'elle et serait ravie de me faire un compte-rendu quotidien, si je la laissais faire. Chacune de ces deux personnes excelle dans son travail – elles ne seraient pas là autrement – mais elles doivent être gérées de manière complètement différente. Je veux que toutes deux continuent à faire du bon travail, et je dois les manier différemment pour obtenir le meilleur d'elles.
«De même, certaines personnes aiment qu'on les laisse se débrouiller, créer des occasions et faire arriver les choses; elles viendront vous voir si elles ont besoin d'aide (elles appartiennent au groupe des gens brillants très motivés). D'autres auront besoin que vous soyez plus directif et que vous leur confiez des projets précis. N'encadrez pas trop les premières : elles s'y opposeront et s'en irriteront (voire partiront). Inversement, vous devez encadrer suffisamment les secondes sinon elles se sentiront stressées par le manque de structure dans leur travail et ne s'impliqueront pas assez.
«Pensez aux individus. Pensez à ce dont ils ont besoin et à ce qui les motive et adaptez votre style de management en fonction d'eux.»
Récompensez
«Tous les jours, je trouve le moyen de récompenser mon personnel par une petite attention – une petite fête pour chaque résultat, aussi trivial que cela peut paraître. Faites comme moi et vous aurez un personnel motivé, qui aura l'habitude de fêter chaque réussite. Et c'est vraiment important.
«Les récompenses? Elles sont toutes petites : un sachet de bonbons, un peu plus de mousse sur le cappuccino du matin, une sortie dehors pour profiter du soleil. Parfois, je déclare qu'aujourd'hui est un jour spécial parce que nous avons obtenu tel ou tel résultat, et j'emmène mes collaborateurs déjeuner, je les laisse prendre du temps libre, me raconter leurs pires plaisanteries – jamais tout cela à la fois, néanmoins.
«Occasionnellement, je déclare un jour spécial alors que nous avons raté une commande. Je récompense les erreurs, les échecs, les accidents. Pourquoi? Mes collaborateurs ont tous travaillé comme des brutes, fait de leur mieux, tout donné et sué sang et eau. Pourquoi ne devrais-je pas les récompenser? Que nous ayons échoué ne veut pas dire que nous n'avons pas fait notre possible. Je récompense l'effort. Je célèbre tout ce que nous avons fait de bien – effort, lutte, détermination, travail d'équipe, énergie, bon et honnête travail.
«Ne fêtez pas uniquement les gros succès, fêtez aussi les petits – évidemment par de plus petites fêtes, mais par des fêtes quand même. Tout est bon pour sortir prendre un café. Qu'est-ce que cela vous coûte? Pas grand-chose. En outre, le sentiment de chaleur qui s'en dégage excède de loin ce que cela vous coûte.»
Voilà. C'était là trois conseils ultrasimples pour mieux diriger votre équipe. L'ouvrage de M. Templar en compte 97 autres du même gabarit.
En passant, l'ex-dissident russe Vladimir Boukovsky a dit dans Cette lancinante douleur de la liberté : «De nos jours, un patron doit être révolutionnaire pour pouvoir survivre».
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