Le moral de votre équipe laisse à désirer. C'est qu'il règne en son sein une mauvaise ambiance, laquelle découle à première vue de la présence de conflits larvés. Pour être plus précis, de tensions difficilement perceptibles pour ceux qui ne sont pas directement concernés, mais des tensions telles qu'elles pourrissent le travail des uns et des autres, au point de nuire à la productivité de l'ensemble de l'équipe.
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Des conflits? Des tensions? Dès que nous prenons conscience de leur existence, nous avons tous le même réflexe : nous cherchons à identifier les personnes concernées, puis nous cherchons à identifier les animosités entre elles. Pas vrai?
Mais voilà, est-ce là la bonne façon d'aborder le problème? Eh bien, la réponse à cette interrogation est : non, pas vraiment. C'est du moins ce qui ressort des travaux de Jacques Neatby, conférencier-invité au EMBA de McGill-HEC Montréal (Canada), et Phanie Rioux, associée principale et cofondatrice d'Harieka Groupe Conseil (France).
«On s'empresse souvent de diagnostiquer une incompatibilité de personnalités lorsque survient un conflit en entreprise. Mais lorsqu'on creuse, on trouve souvent des raisons structurelles, plutôt qu'interpersonnelles, à l'origine de ces conflits», estiment les deux consultants.
Prenons un exemple… Un chef des ventes est logiquement amené à signer, de temps à autres, des contrats comportant des risques élevés, puisqu'il est récompensé (primes, promotions, etc.) en fonction des résultats obtenus : en général, plus le risque est élevé, plus le gain l'est aussi (lorsqu'il y a gain). Cela étant, la même entreprise paye d'autres personnes (vice-présidents, avocats, etc.) pour veiller à ce que les risques encourus ne soient pas démesurés, et donc pour mettre des bâtons dans les roues de ceux à qui l'on demande, pourtant, d'oser.
«De telles situations sont endémiques à toutes les organisations et ne peuvent pas être totalement évitées, mais elles prennent souvent l'allure de conflits de nature interpersonnelle», commentent les deux consultants.
Les conflits d'apparence interpersonnelle émanent, en général, de deux types de situations liées aux rôles des uns et des autres : les fossés et les chevauchements.
> Fossés. «Il y a fossé lorsque certaines responsabilités de l'équipe ne sont pas clairement assignées à un membre de l'équipe. Ces responsabilités tombent dès lors entre deux chaises. Lorsqu'un problème survient dans un tel contexte, il est fréquent de voir deux membres de l'équipe se pointer du doigt, en disant que c'était de la responsabilité de l'autre.»
> Chevauchements. «Il y a chevauchement lorsqu'une même responsabilité est assignée par le leader à deux membres de l'équipe, parfois à dessein, mais la plupart du temps par inadvertance ou parce que le leader n'a pas voulu trancher. On assiste alors à une guerre de territoire qui ressemble à un conflit de personnalités, mais qui n'en est pas un.»
Que faire, maintenant que l'on y voit un peu plus clair à propos des conflits de bureau? M. Neatby et Mme Rioux recommandent d'explorer deux pistes :
> Partager. «On peut effectuer un exercice simple, où les membres de l'équipe partagent entre eux leurs objectifs individuels. Cela peut créer des occasions de collaboration inattendues, et ainsi accroître la performance individuelle comme collective. (…) Cela peut entraîner des comportements d'entraide, des questionnements qui témoigneront d'un regain d'intérêt pour ce que font les autres, ou, à tout le moins, des attitudes moins individualistes. Ce qui favorisera l'amélioration de la performance de l'équipe», ont-ils écrit dans un article du magazine Gestion.
> Resserrer. «On peut resserrer les liens d'interdépendance entre les membres de l'équipe, par exemple en instaurant un système de récompenses lié aux résultats de l'équipe dans son ensemble», poursuivent-ils.
Voilà. Vous êtes désormais en mesure de mieux identifier la nature véritable des rivalités sous-jacentes entre collègues, et surtout, d'y remédier. À vous donc de jouer!
En passant, l'historien américain Henry Brooks Adams a dit dans L'Éducation d'Henry Adams, pour lequel il a remporté de prix Pulitzer en 1907 : «L'amitié nécessite un certain parallélisme dans la vie, une communauté de pensée, une rivalité de but».
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