BLOGUE. N’avez-vous jamais eu l’envie de sauter en parachute? De plonger au milieu des requins? De conduire une F1 sur un circuit de course? D’aller dans l’espace? Bref, n’avez-vous jamais fait de rêve complètement fou? Bien sûr que si, et comme la plupart des gens, le rêve s’est vite évaporé…
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Pourtant, il faut rêver pour voir plus grand, oui, il faut rêver pour aller plus loin. Le hic? Passer du rêve à la réalité fait peur. Terriblement peur. Mais voilà, si l’on veut se développer, ou tout bonnement survivre, il est impératif de vaincre sa peur, et donc d’oser réaliser l’un de ses rêves. Comment faire? C’est là que les lumières d’Idris Mootee peuvent être d’un grand secours.
Idris Mootee? C’est le PDG d’Idea Couture, une boîte de conseil en stratégie qui a des bureaux à San Francisco, Washington, Toronto et Shangai. Ses idées originales ont déjà intéressé LG, TD, Diageo, Pepsi et autres AstraZeneca. L’une d’elles consiste en une méthode pratique pour sauter dans l’inconnu, et ainsi défricher des marchés encore inexploités, dans l’espoir d’y dénicher un filon incroyable : le white space.
Il s’agit d’un concept développé par Mark Maletz,à l’époque professeur du Babson College de Wellesley (Massachusetts), et Nitin Nohria, professeur à Harvard, dans un article paru en 2001 dans Harvard Business Review. Celui-ci correspond grosso modo à prendre conscience de l’existence de terrae incognitae, à savoir de terres inconnues parce qu’encore jamais explorées, comme dans les cartes géographiques des siècles derniers, dont nombre de zones étaient floues ou mal définies faute d’informations à leur sujet; et à tout faire pour mieux les connaître, faute de quoi la performance d’une entreprise ne sera jamais maximale. Les exemples de white space sont nombreux : le secteur des tablettes numériques était il y a peu un white space pour Research in Motion, le fabricant du cellulaire intelligent BlackBerry; les secteurs de l’assurance et des services bancaires l’étaient aussi pour Virgin, jusqu’à ce que la multinationale de Richard Branson s’y lance, etc.
Partant de ce concept, Idris Mootee a eu l’idée géniale de mettre au point une méthode pour permettre à toute entreprise, et par suite à tout leader et son équipe, de se transformer en explorateur. «Le white space est un procédé pour permettre d’apercevoir de nouveaux horizons, aussi bien dans les activités qu’on a déjà que dans celles que l’on devrait avoir, et de savoir lequel est le plus prometteur pour soi», indique-t-il dans un article d’Innovation Management.
L’intérêt de cette méthode est qu’elle supprime l’appréhension qu’on a tous dès qu’il faut sauter dans l’inconnu : on a peur de l’échec, du danger, du ridicule, et on fige. En revanche, si quelqu’un nous tient la main, ça va tout de suite mieux. Pas vrai?
Alors, il convient de dresser une carte, mais pas n’importe laquelle, une carte… en 3D! Oui, en trois dimensions : la première, la carte externe globale; la deuxième, la carte interne; et la dernière, la carte du futur.
La carte externe globale. On y fait figurer le marché ainsi que les produits et services existants dans votre secteur d’activité. Et on y indique dans quelle mesure chaque point répond effectivement ou non aux besoins des consommateurs. Le but de l’opération est de déceler des vides, ou du moins des manques. La plupart de ces derniers pourront vous sembler sans intérêt, mais il se peut qu’au moins un d’entre eux soit une véritable trouvaille. Par exemple, Sony a fait un jour cet exercice pour le secteur des appareils photo numériques et a regardé s’il existait un appareil pour chaque catégorie de la clientèle ; et – ô surprise! –, ceux qui avaient un petit budget n’avaient aucune possibilité d’avoir un appareil de qualité convenable ; le Nex-7 a vu le jour et a été un hit instantané.
La carte interne. On y inscrit la capacité réelle de l’entreprise, ou de l’équipe, à innover, à partir en exploration. Les forces et les talents nécessaires sont-ils réunis? Sont-ils en mesure de bien travailler ensemble? Les moyens sont-ils là, eux aussi? Etc. L’exercice va encore plus loin : on indique dans cette carte la capacité du groupe à réagir à une innovation trouvée par un concurrent. Quelle serait votre réaction? Des barrières implantées à l’interne vous empêcheraient-elles d’être efficace?
La carte du futur. L’idée est de définir les objectifs à moyen et long terme de l’entreprise. Il faut aller au-delà des cinq prochaines années. Cet exercice est difficile, mais enrichissant, car il force à établir une stratégie, à se donner une mission. Il présente également l’avantage de pousser à réfléchir aux périls qui nous attendent en chemin, si bien que lorsque ceux-ci surgiront, nous ne paniquerons pas, sous le coup de la surprise.
Comment dresser cette carte en 3D? Idris Mootee recommande de fonctionner à l’aide d’ateliers. Par exemple, trois équipes pluridisciplinaires se réunissent et cogitent sur des cartes différentes. Une fois celles-ci ébauchées, elles sont mises en commun, puis analysées sous l’aspect de la 3D. On peut en dégager des scénarios variés, du style «Comment se fait-il qu’aucun acteur du marché n’ait encore pensé à faire tel produit qui séduirait tel type de clientèle? Et si nous nous lancions les premiers?», «Les consommateurs aimeraient tel service, mais celui-ci sort de notre marché actuel, même s’il est voisin. Et si nous nous y lancions tout de même?», etc.
Là s’arrête le white space. Pour aller plus loin dans la réflexion, il convient de passer à d’autres sortes d’analyses stratégiques, et donc à se servir d’autres outils. On le voit bien, cette méthode prônée par Idris Mootee permet de progresser dans l’inconnu, sans plus souffrir de la peur du noir. C’est déjà énorme, non?
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