Vous comme moi, nous avons des convictions. Nous sommes persuadés d'avoir raison sur certains points précis. Rien ne nous en fera démordre. Surtout si notre "longue expérience de la vie" nous conforte dans nos croyances.
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Mon livre : Le Cheval et l'Âne au bureau
Et si vous osiez, un beau jour, faire exactement le contraire de ce que vous avez toujours cru… Oui, et si vous aviez le cran d'agir tout autrement… Cela se traduirait-il forcément par une catastrophe?
Un livre récent répond par la négative à cette interrogation existentielle. Il invite même à revenir totalement sur nos idées reçues, car c'est par là que passe le succès le plus flamboyant. Cet ouvrage est intitulé Au diable le management – 100 conseils à contre-courant pour réussir en affaires (Éditions Transcontinental, 2014) et est signé par Caspian Woods, le président-fondateur des Éditions Financial, une firme spécialisée dans le conseil en marketing.
Je ne résiste pas au plaisir de partager aujourd'hui avec vous quelques-uns des conseils prodigués dans la section Ressources humaines. Des chapitres qui – je l'espère – parviendront à vous persuader de modifier vos habitudes de gestion d'équipe…
> L'argent n'est pas un bon incitatif
«Au cours des dix dernières années, la disparité des revenus a atteint un niveau sans précédent dans l'Histoire. Il semble aujourd'hui normal d'offrir des salaires faramineux aux grands "talents" pour les fidéliser et les empêcher de quitter une entreprise.
«Or, l'argent n'est qu'un médiocre incitatif.
«Dans un superbe essai intitulé La vérité sur ce qui nous motive, Daniel Pink cite une recherche, réalisée par des économistes du MIT et financée par la Réserve fédérale américaine, selon laquelle les travailleurs intellectuels (nommés ainsi par opposition aux travailleurs purement manuels) obtiennent de moins bons résultats quand on les rémunère plus.
«Il y a un minimum à payer : le minimum nécessaire pour «régler la question de l'argent», explique Pink. Une rémunération supplémentaire n'est pas garante d'une meilleure performance. Plus encore : elle fausse les comportements et vide les tâches de leur intérêt.
«Ce qui motive plus profondément les travailleurs du savoir, c'est l'autonomie, la maîtrise des tâches et la finalité de leur travail.»
Passez à l'action
- Offrez aux employés talentueux un salaire raisonnable. Vous n'avez peut-être pas les moyens de les payer aussi bien que vos concurrents, mais essayez au moins de les rémunérer suffisamment pour qu'ils ne se sentent pas exploités.
- Faites du salaire l'unique moyen de récompenser les réalisations hors pair.
- En revanche, lancez des initiatives novatrices comme les "jours libres", qui permettent aux employés de travailler sur des projets créatifs qui les intéressent, qu'ils soient ou non reliés aux activités de l'entreprise.
- Enfin, et surtout, fichez-leur la paix
> Laissez tomber les grandes idées
«De nombreuses entreprises ont la fâcheuse tendance de rechercher l'impossible. Elles aspirent à découvrir l'idée magique qui transformera à jamais leur marché. C'est certes excellent pour l'ego, mais beaucoup moins pour le compte en banque!
«Les innovations les plus utiles sont souvent les plus imperceptibles. Ce sont ces améliorations subtiles que l'on apporte aux processus ou à l'emballage et qui finissent par nous faire économiser des milliers de dollars. Ces idées, nous le constations maintes et maintes fois, voient le jour beaucoup plus souvent dans les ateliers de production que dans les bureaux de direction.
«Pensons à l'ouvrier de Swan Vesta, le fabricant de boîtes d'allumettes le plus connu de Grande-Bretagne, qui a fait économiser des milliers de dollars à son employeur en lui recommandant de ne coller le papier de verre que sur un côté de la boîte. De telles idées abondent dans les entreprises : il faut simplement trouver d'autres moyens que la poussiéreuse boîte à suggestions pour leur faire voir le jour.
«En 2008, la clinique Mayo de Rochester (États-Unis) a constaté que ses coûts dépassaient ses revenus. Elle a donc fait appel à ses employés pour l'aider à trouver une solution à cette impasse, au moyen d'un site Web qu'elle a mis à leur disposition. Une unité a montré qu'elle pouvait économiser 900 000 dollars en éteignant les appareils électriques non essentiels ; une autre a économisé 100 000 dollars en mettant en ligne le répertoire des employés.»
Passez à l'action
- Lancez à vos équipes le défi d'économiser un montant préétabli par année. Mettez en place un mécanisme de repérage, d'évaluation et de reconnaissance des réalisations. Les primes en espèces sont toujours les bienvenues, mais efforcez-vous de trouver d'autres moyens de récompenser les bonnes idées.
> Renvoyez vos employés chez eux
«Vous voulez que vos employés soient plus productifs? Laissez-les rentrer plus tôt chez eux.
«La plupart des managers disent évaluer le rendement de leurs subalternes en fonction des résultats qu'ils obtiennent. Or, quand on examine de plus près le processus d'évaluation des employés, on s'aperçoit qu'ils sont plutôt évalués en fonction du travail qu'ils produisent et du nombre d'heures qu'ils lui consacrent.
«Nous créons ainsi des entreprises où personne n'ose quitter le travail plus tôt et où les heures supplémentaires sont une garantie de dévouement et un moyen obligé de promotion. Quelqu'un m'a parlé d'une entreprise où les employés ont deux vestes : une qu'ils portent en permanence et l'autre qu'ils accrochent au dossier de leur chaise pour faire croire à leur patron qu'ils sont au bureau.
Fort heureusement, quelques entreprises inspirées ont adopté le principe ROWE, qui tient compte uniquement des résultats obtenus et laisse les employés décider eux-mêmes de leur emploi du temps. La chaîne américaine de produits électronique Best Buy a constaté que la productivité moyenne avait grimpé de 35% dans les services où elle avait implanté cette stratégie, et que le taux de rétention du personnel avait lui aussi augmenté de 27%. Cette stratégie a évidemment mis à nu les employés peu performants, qui ne faisaient pas grand-chose, mais savaient manipuler leurs patrons pour leur faire croire le contraire.
«À Chicago, la société d'organisation d'événements Red Frog octroie à ses employés un nombre illimité de jours de congé, à condition que le travail soit fait et que la rotation des équipes soit assurée.»
Passez à l'action
- Il est temps de traiter vos employés comme des adultes, vous ne croyez pas? Commencez par vous assurer que les résultats obtenus (tant quantitatifs que qualitatifs) sont bien ceux que vous attendez.
- Donnez ensuite à vos employés la latitude voulue pour établir leur horaire en fonction des résultats visés.
- En même temps, sévissez contre les fainéants. Rien ne démoralise plus une équipe que de voir les flemmards obtenir les mêmes gratifications que les bons travailleurs.
> Ne déléguez pas, abdiquez
«Rares sont les managers qui délèguent spontanément leurs responsabilités. Pour la plupart d'entre eux, déléguer revient à poser une pile de dossiers sur la table d'un subalterne et à abandonner celui-ci à son sort.
«Déléguer, c'est céder suffisamment de pouvoir à quelqu'un pour risquer une erreur. Et ce pouvoir, il faut souvent l'arracher des mains d'un supérieur comme un policier arrache l'arme d'un tueur.
«Je ne suis pas moi-même une personne qui délègue facilement mes responsabilités. Il m'est arrivé à plusieurs reprises d'interrompre un collègue que j'avais chargé de faire une présentation devant un client pour rectifier ce qu'il venait de dire. Ce faisant, je laissais entendre à notre client que je ne faisais pas confiance à mon équipe, et à mon collègue que je ne l'autorisais pas à avoir des opinions personnelles.
«Toute véritable délégation implique que les choses puissent tourner mal. Mais soyez honnête : n'avez-vous pas fait vous-même quelques erreurs à vos débuts? Laissez vos délégués prendre des risques et tirer ensuite les leçons qui s'imposent de leurs échecs. Si vous les surveillez constamment, ils ne voudront jamais s'embarrasser de responsabilités.
«Vous reconnaîtrez une véritable délégation de tâches à la terreur qu'elle vous inspirera.»
Passez à l'action
- Cédez la responsabilité totale des projets aux personnes à qui vous les déléguez.
- Laissez-leur vous poser des questions, mais essayez de ne jamais leur donner de conseil. Contentez-vous de les interroger sur leur décision.
- Et n'y pensez plus.
Voilà. Il n'appartient maintenant qu'à vous de diriger votre équipe tout autrement, tout en ayant en tête l'idée fixe que cela permettra à chacun de briller comme jamais. Oui, il ne vous reste qu'à avoir confiance… en vous-même, et non plus en vos croyances éculées!
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En passant, le moraliste français Vauvenargues disait : «Qui sait tout souffrir peut tout oser».