BLOGUE. Souvenez-vous des différentes équipes dans lesquelles vous avez évolué. Il y en a eu qui étaient trippantes, d'autres, disons, moins, pour être poli. Et qu'en a-t-il résulté? Soyons honnêtes, vous avez plus donné de votre personne à certaines équipes qu'à d'autres.
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Pourtant, dans chaque cas, vous étiez la même personne. Alors, qu'est-ce qui a fait que vous vous êtes donné à fond pour certaines équipes, et pas pour d'autres? Pourquoi étiez-vous motivé dans un cas, et pas dans l'autre?
La réponse se trouve, je pense, dans une étude intitulée Pursuing goals with others: Group identification and motivation resulting from things done versus things left undone. Celle-ci est le fruit du travail de deux professeures de marketing à l'École de commerce Booth de Chicago (États-Unis) – Ayelet Fischbach et Minjung Koo – et d'un professeur de psychologie à l'Université du Texas à Austin (États-Unis), Marlone Henderson.
Les trois chercheurs ont procédé à cinq expériences visant à découvrir ce qui pouvait bien inciter une personne à travailler de concert avec d'autres pour atteindre un but commun. Prenons l'exemple de la première expérience…
Il a été demandé à 97 étudiants coréens en marketing de générer des idées neuves pour dynamiser les ventes du tout nouvel iPhone d'Apple qui était sur le point d'être commercialisé en Corée du Sud. Ils avaient pour cela tout leur temps, l'important étant de vraiment se casser la tête pour innover.
Cela étant, les participants n'étaient pas tous placés dans les mêmes conditions de travail. Chacun était isolé dans un cubicule et averti qu'il travaillait, en fait, au sein d'une équipe de quatre personnes, mais chacun était aussi avisé que :
> Soit les trois autres membres de l'équipe étaient des étudiants qu'il connaissait (les noms donnés en attestaient);
> Soit les trois autres membres de l'équipe étaient de parfaits inconnus pour lui (les noms donnés en attestaient).
Ce n'est pas tout. Chacun se voyait présenter la tâche à accomplir d'une façon particulière :
> Soit «Votre équipe doit présenter 10 idées innovantes, et il vous en reste encore 5 à présenter».
> Soit «Votre équipe doit présenter 10 idées innovantes, et déjà 5 ont été présentées par les autres membres»;
Autrement dit, certains participants avaient la sensation de faire partie d'une équipe, et d'autres d'être greffés n'importe comment à une autre. De surcroît, certains participants avaient l'impression de contribuer au travail commun, et d'autres de finir le travail entamé par autrui.
Résultats? Passionnants…
> Une sorte de réjouissance. Quand une personne ressent une grande appartenance à son équipe, sa contribution a tendance à compenser celle des autres. Du coup, elle sera plus motivée si elle sait qu'il ne reste plus que quelques efforts à fournir pour atteindre le but commun que si elle sait que l'essentiel a déjà été fait par les autres. Pourquoi? Parce qu'elle se réjouit à l'idée que son travail peut permettre de franchir la ligne d'arrivée.
> Une autre sorte de réjouissance. Quand une personne ne ressent guère d'appartenance à son équipe, sa contribution a tendance à imiter celle des autres. Du coup, elle sera plus motivée si elle sait que l'essentiel a déjà été fait par les autres que si elle sait qu'il ne reste plus que quelques efforts à fournir pour atteindre le but commun. Pourquoi? Parce qu'elle se réjouit à l'idée que le plus dur a déjà été accompli.
Que retenir de tout cela? Qu'il y a toujours moyen de motiver quelqu'un à mettre l'épaule à la roue…
> Miser sur l'individualité. Quand il se sent bien au sein de son équipe, il suffit pour cela de le motiver en soulignant combien son talent et ses efforts sont primordiaux pour atteindre le but visé.
> Miser sur la finalité. Quand il ne se sent pas trop bien au sein de son équipe, il suffit de souligner à quel point le plus dur a déjà été fait et le but visé, proche.
Voilà. C'est aussi simple que ça. Maintenant, à vous de jouer!
En passant, le moraliste français Chamfort a dit dans ses Maximes et pensées : «Un homme raisonnable ne peut agir sans motif».
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