En ce moment, tout le monde ne parle que de l’événement C2MTL. Avec raison, tant il ya des choses passionnantes qui s’y passent. Un exemple lumineux : j’y ai découvert hier un truc carrément génial pour effectuer un vrai changement au travail.
Vous savez, ces fameux changements dont on parle tant, et qui pourtant ne sont jamais - allez savoir pourquoi - amorcés. Ces changements si nécessaires, mais qui passent toujours après d’autres priorités. Bref, ces changements qui ne voient jamais le jour, et qui font avorter tant de projets, d’équipes et d’entreprises.
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Il est vrai que le changement fait peur. Ne serait-ce qu’en raison du fait qu’il nous force à sortir de notre zone de confort. Inévitablement. Mais il n’y a rien de pire que de mener la politique de l’autruche. Plusieurs conférenciers de C2MTL ont d’ailleurs apportés des chiffres `faire froid dans le dos à tous ceux qui sont réticents au changement, de manière générale.
Ainsi, Carolyn Everson, vice-présidente, solutions marketing monde, de Facebook, a indiqué qu’il y a aujourd’hui plus de 7,2 milliards d’appareils électroniques mobiles (cellulaires, tablettes, etc.) sur la planète. «C’est plus que la population mondiale! C’est plus que l’ensemble des toilettes dans le monde entier! C’est plus que l’ensemble des brosses dents! C’est plus, enfin, que le nombre d’ampoules électriques!», a-t-elle lancé. Et d’ajouter: «Et dire qu’il y a 5 ans à peine, l’industrie du mobile n’existait pas à proprement parler...»
Oui, tout va très vite. Très très vite. Terry Stuart, chef de l’innovation, de Deloitte, l’a, lui aussi, souligné : «Prenons Shopify (magasinage en ligne). Savez-vous combien de temps cela leur a pris pour empocher leur premier milliard de revenus annuels? 9 années. Bien. Mais devinez maintenant le temps que ça a pris pour Uber (taxis)? Un peu plus de 2 années. Oculus (réalité virtuelle)? 1 an. Et Slack (communications)? 1 an aussi, en 2014. L’accélération est foudroyante, quasi exponentielle. Toute une industrie peut aujourd’hui être bouleversée de fond en comble par de nouveaux venus en l’espace de quelques mois», a-t-il dit.
Personne n’est à l’abri. Personne. Même Facebook, comme l’a indiqué sa vice-présidente du marketing mondial : «Il y a toujours devant nos locaux l’enseigne de l’entreprise qui occupait les lieux avant nous. Cette enseigne, c’est celle de Sun Microsystems, qui a fabriqué des ordinateurs et édité des logiciels jusqu’en 2009. Nous ne l’avons pas retirée parce que cela rappelle aux employés, qui passent tous les jours devant, que rien n’est acquis. Qu’il faut sans cesse nager si l’on ne veut pas couler».
«De nos jours, on entend tout le temps parler du ‘courage de changer’. Du cran pour mener à bien toutes sortes de changements. Mais c’est là une vision dépassée : changer, ce n’est plus une question de courage, mais de survie. Si l’on ne change pas, on est mort. C’est aussi simple que ça», a résumé Robert Cancalosi, directeur, service mondial, éducation à la clientèle, de GE.
Alors? Comment s’y prendre pour se jeter enfin à l’eau? Et pour nager dans une eau que l’on sait trouble? Eh bien, pour ce faire, Mme Everson recommande vivement de commencer par implanter une toute nouvelle culture au sein de l’entreprise.
«La vieille façon de diriger une entreprise consistait à confier le pouvoir à un leader, qui commandait et contrôlait les employés. Cela était peut-être valable au 20e siècle, mais c’est devenu obsolète au 21e siècle. À présent, le concept de ‘leadership’ est en passe d’être remplacé par celui de ‘peership’. C’est-à-dire que ceux qui dirigent vraiment l’entreprise, ce sont les employés, les pairs entre eux, si vous préférez. Personne d’autre», a-t-elle dit.
Traduction concrète? «Chez Facebook, nous avons instauré un rituel, celui des ‘Hard Conversations’. Ce qui correspond grosso modo à des réunions où chacun est libre de challenger un collègue, une idée reçue, ou encore une habitude de travail. On s’y dit entre nous les vraies affaires, dans un bon esprit, bien entendu, le but n’étant pas de désigner un fautif, mais de faire avancer l’ensemble du groupe. Et c’est grâce à ce type de remises en cause que nous nous prémunissons contre ce qui pourrait venir du champ gauche et nous faire mal», a-t-elle raconté.
Une sage décision, comme en témoigne une récente étude de Deloitte : seulement 13% des entreprises canadiennes sont actuellement préparées à l’avènement d’un phénomène déstabilisant, comme l’arrivée sur le marché d’un tout nouveau jour proposant une solution inédite et renversante d’efficacité. D’où le conseil de M. Stuart : «Si vous souhaitez perdurer, il vous faut changer, changer à l’interne. Comment? En vous dotant de… super-héros!», a-t-il lancé.
Et, croyez-moi, il était on ne peut plus sérieux. D’après lui, chaque équipe ou entreprise se doit aujourd’hui de compter en son sein 7 super-héros, soit :
> Sadie Sensor. Ses forces : elle est curieuse de tout, elle a une capacité d’apprentissage phénoménale. Sa faiblesse : elle n’arrive pas à passer de l’idée à l’action.
> Chameleon Connector. Ses forces : il communique comme personne, il sait vivre dans plusieurs univers à la fois. Sa faiblesse : il meurt s’il se trouve tout seul un moment.
> Daiya Designer. Ses forces : elle est fine observatrice et intuitive, elle a le numérique dans le sang. Sa faiblesse : elle est perfectionniste.
> Kaiyla Kreator. Ses forces : elle n’a pas peur de bousculer les idées reçues, elle sait tirer le meilleur des idées (les siennes comme celles des autres). Sa faiblesse : il a une certaine difficulté à estimer la valeur réelle d’une innovation.
> Boris Brave Nouveau. Ses forces : il sait voyager dans le temps, il sait établir des connexions. Sa faiblesse : il a une sensibilité extrême.
> Marcus Mentor. Ses forces : il est visionnaire, il aime partager son savoir. Sa faiblesse : il a une fâcheuse tendance à contrôler les autres.
> Bador Big Builder. Ses forces : il est persévérant, il est fort et rapide. Sa faiblesse : il déteste l’échec.
Pour ce faire, il convient de procéder en trois temps, en répondant aux interrogations suivantes :
1. Quels sont les super-héros dont vous disposez déjà?
2. Quels sont les liens déjà établis entre eux?
3. Qui pourriez-vous recruter au plus vite pour compléter votre équipe de 7 super-héros, et comment vous y prendriez-vous pour les faire immédiatement oeuvrer avec ceux que vous avez déjà?
Voilà. Répondre à ces questions devrait vous amener à doter votre équipe ou votre entreprise des super-pouvoirs qu’il lui faudra pour affronter avec succès les périls qui vous attendent d’ici les prochains mois, pour ne pas dire les prochaines semaines. Et mieux, vous permettre d’entamer les changements qui, seuls, vous permettront de briller d’ici peu.
Que retenir, par conséquent, de tout cela? Ceci, je pense :
> Qui entend effectuer un vrai changement au travail - quel qu’il soit - se doit de confier cette mission non pas au leader, mais à l'ensemble de l'équipe, une fois celle-ci dotée de super-pouvoirs. Tout d’abord, il lui faut préparer le 'corps et l'esprit' de l'équipe à la transformation à venir : il doit lui faire prendre conscience que le changement est inévitable, et qu’il vaut mieux l’anticiper qu’y réagir. Puis, il lui faut dresser le bilan des forces et des faiblesses de son équipe, en matière de super-pouvoirs . Enfin, il doit tout faire pour se doter des super-pouvoirs lui faisant défaut (une Kaiyla? Une Daiya? Ou plutôt une Sadie?). Alors, et alors seulement, il sera en mesure de se lancer dans un vrai changement.
En passant, le penseur italien Nicolas Machiavel a dit dans Le Prince : «Si tu savais changer de nature quand changent les circonstances, ta fortune ne changerait point».
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