Ben Horowitz, qui est ni plus ni moins qu’une vedette dans l’industrie du capital de risque, n’a pas besoin d’être présenté. Après avoir propulsé le monde dans l’ère du Web avec Netscape, où il a travaillé pour Marc Andreessen, l’homme d’affaires a fondé, introduit en bourse et vendu Opsware à HP pour 1,6 milliard de dollars. C’est toutefois au fonds d’investissement en capital de risque Andreessen Horowitz, qu’il a cofondé avec Andreessen, qu’il doit sa notoriété.
Dans The Hard Thing About Hard Things, un livre qu’il a publié en mars dernier, il raconte son parcours en affaires, mais surtout, il partage de nombreux conseils qui s’adressent directement à des pdg de start-ups qui souhaitent bâtir une grande entreprise. Relevant que la plupart des livres de management s’adressent à des pdg en temps de paix, soit des pdg qui dirigent des entreprises dans un marché relativement stable, Ben Horowitz considère que leurs enseignements ne s’appliquent que rarement dans le monde des start-ups.
Estimant que les pdg de start-ups technologiques sont en permanence en temps de guerre, le capital-risqueur soutient qu’ils ne peuvent pas adopter les principes de pdg ayant eu du succès en temps de paix. Selon Ben Horowitz, les pdg de start-ups doivent constamment prendre des décisions difficiles et, souvent, ce n’est qu’après-coup qu’ils disposent d’assez d’information pour savoir si c’était la bonne ou non.
Son livre n’est pas un livre de recettes pour gérer une start-up en croissance. Malgré tout, il donne de nombreux conseils susceptibles d’être utiles à un pdg en temps de guerre.
Voici donc cinq stratégies étonnantes tirées du livre de Ben Horowitz qui, malgré quelques longueurs, est un incontournable pour quiconque a l’ambition de bâtir une entreprise technologique d’envergure.
1. Embaucher des vieux dans une start-up est aussi risqué que de prendre des stéroïdes
La première question qu’un entrepreneur devrait se poser avant d’embaucher des cadres chevronnés, selon Ben Horowitz, est la suivante : « Pourquoi ai-je besoin d’ainés? Ne vont-ils pas ruiner la culture [d’entreprise] avec leurs vêtements dispendieux, leurs ambitions politiques et leur besoin de retourner à la maison pour voir leur famille ? » Selon Horowitz, ces inconvénients sont réels et il ne faut pas les prendre à la légère.
Malgré tout, certaines situations nécessitent l’embauche de cadres plus vieux qui, selon lui, permettent d’atteindre certains objectifs plus rapidement. Par exemple, il peut s’agir de bâtir une équipe de ventes internationales ou d’introduire l’entreprise en bourse. Horowitz, qui compare l’embauche d’un vieux par une start-up à la prise de stéroïdes par un athlète, soutient qu’une telle embauche peut accélérer le développement de l’entreprise (lorsqu’elle est faite pour les bonnes raisons) ou la rendre malade (dans le cas contraire). L’un des moyens de prévenir la maladie, selon lui, est de s’assurer que le nouveau cadre s’adaptera à la culture de la start-up et non l’inverse.
2. Les jurons sont acceptables de la part d’un pdg
Ben Horowitz relate que des employés se sont plaints de l’utilisation des jurons au sein d’Opsware. Il était alors pdg de l’entreprise et, de son aveu, l’un des plus importants coupables. Après avoir jonglé avec l’idée de bannir l’usage de jurons au sein de l’entreprise, Horowitz a finalement décidé de confirmer dans un mémo que le langage ordurier était acceptable chez Opsware, à moins qu’il ne serve à intimider ou à harceler.
D’une part, Horowitz considère que sacrer lui permettait d’ajouter de la clarté à son message, mais aussi, de favoriser sa propagation dans l’entreprise. Selon lui, dire « ceci n’est pas une priorité » serait moins clair que de dire « Ceci n’est pas une fucking priorité». D’autre part, il fait valoir que la culture dominante dans les entreprises technologiques de l’époque permettait de jurer. Or, en bannissant les jurons, Opsware aurait pu rendre ses efforts de recrutement plus ardus, puisque sa culture aurait pu avoir l’air prude vue de l’extérieur.
3. Mettre en colère son co-fondateur est essentiel
Ben Horowitz travaille avec Marc Andreessen depuis 18 ans. Malgré tout, Horowitz soutient que presque chaque jour, Andreessen le met en colère en trouvant quelque chose qui ne fonctionne pas dans son raisonnement et vice-versa. Selon Horowitz, c’est là le secret de la longévité de leur relation. Selon lui, la plupart des relations d’affaires deviennent inefficaces avec le temps, soit parce qu’elles deviennent complaisantes, soit parce qu’elles deviennent trop tendues. En effet, si une relation d’affaires devient stérile lorsque la colère rend impossible la communication, l’effet inverse donne le même résultat, selon Horowitz. Ce dernier considère ainsi qu’il est essentiel de pouvoir obtenir l’heure juste de son partenaire d’affaires, quitte à ce que cela engendre une saine friction.
4. Former ses employés est incontournable, même quand on est une start-up
Ben Horowitz soutient que de nombreuses start-ups pensent que leurs ingénieurs sont si brillants qu’il ne servirait à rien de les informer ou encore qu’elles n’ont pas les moyens ni le temps d’offrir de la formation. Or, selon lui, les gestionnaires d’une start-up devraient considérer que la formation fait partie de leurs responsabilités et devraient eux-mêmes prendre le temps de former les nouvelles recrues. « Les employés de McDonald’s sont formés pour occuper leur poste, mais des gens occupant des postes beaucoup plus complexes ne le sont pas, fait valoir Ben Horowitz. C’est absurde. »
5. Il faut mettre à pied les cadres incapables de s’adapter à la croissance
Lorsqu’un cadre n’est plus capable d’exercer ses fonctions de manière compétente en raison de la croissance de l’entreprise, Ben Horowitz soutient qu’il ne faut pas hésiter à le renvoyer. Il conçoit que cette décision peut être d’autant plus difficile que ledit cadre a contribué au succès et à la croissance de l’entreprise. Malgré tout, il en va de la survie de l’entreprise de prendre des décisions difficiles.En effet, la meilleure personne pour occuper un poste donné dans une entreprise de 50 employés n’est pas forcément la meilleure personne pour occuper ledit poste dans une entreprise de 500.
Ben Horowitz soutient ainsi que chaque gestionnaire doit être réévalué régulièrement dans une entreprise en croissance. Cela dit, Horowitz met en garde les pdg qui souhaitent embaucher des gestionnaires en prévision de la taille future de l’entreprise. Selon lui, les pdg devraient éviter ce piège, qui peut déboucher sur l’embauche d’un cadre incompétent dans ses fonctions actuelles. Selon Horowitz, les pdg de start-ups en croissance devraient se limiter à embaucher en fonction des besoins de l’organisation au courant des 12 mois suivants.